5.BOL?M

TOPLAM KALiTE YONETiMi

Yirminci  yuzyilin ikinci yarisinda sanayi ve ticarette yeni bir doneme girildi. Bu donemin temel ozelliklerini “globallesme “ve “imhaci rekabet “ifadeleri ile tarif edebiliriz.

Korumaciligin buyuk olcude kaldirilmasi , gumruk oranlarinin azaltilmasi , yabanci sermayeye genis imkanlarin taninmasi ve diger bircok gelisme guclu ve dinamik kuruluslarin ulusal sinirlarin otesine cok daha kolayca erismelerine firsat vermistir. Bu yonu ile bakildiginda , globallesme , genis bir ekonomik yayilma anlamina gelir.

Globallesmenin en bariz sonucu rekabetin sertlesmesidir .Ekonomik sinirlarin ortadan kalkmasi ile bircok kurulus oteden beri sahip olduklari pazarlarda yeni ve guclu rakipleri karsilarinda bulmuslardir. Kolaycilik yerini mucadeleye terk etmistir . Tabir yerindeyse , sirketler kendi evlerinde de vurulmaya baslamistir.

Hakim olduklari pazarda pay kaybeden sirketlerin bir kismi kuculmus veya yok olmus , digerleri ise rakiplerinin pazarlarindan pay alma gayretine girmislerdir. Boylece , ic pazarda artan rekabete ilave olarak dis pazarlarda da rekabet yogunlasmistir.”imhaci rekabet” terimi de , icerde ve disarida ayni sertlikte gelisen bu ortami tarif etmektedir

Bu ortamda basarili olabilen kuruluslari inceledigimizde ,bunlarin ortak ozelliklerinin Toplam Kalite Yonetimi felsefesini ve onun getirdigi yaklasimi benimseyen sirketler oldugunu goruyoruz. Bilindigi gibi Toplam Kalite Yonetimi sadece urun ve hizmet kalitesi ile ilgili olmayip gunumuzun cagdas bir yonetim tarzidir. Toplam Kalite Yonetimi ‘nin rekabet gucunu yukseltmesinin cok temel bir nedeni vardir: Toplam Kalite Yonetimi  bir taraftan “ kalite” yi yukseltirken , diger taraftan produktiviteyi de artirmaktadir! Oysa ,Toplam Kalite Yonetimi uygulamayan bir kurulusta kaliteyi yukseltmek mutlaka maliyetleri artirmakta , bu da rekabet gucunu azaltmaktadir.

Toplam Kalite Yonetimi ‘nin kaliteyi yukseltirken maliyeti dusurmesinin nedenini artik biliyoruz:Toplam Kalite Yonetimi  ,bir kurulusun tum faaliyetlerinde kaliteyi yukseltmeyi hedefler ve boylece her asamada olusmasi soz konusu hatalari onler. Hatalarin onlenmesi ile kayiplar azalir ;fire , iskarta , ikinci kalite urun ,gereksiz stoklar, zaman kayiplari , teslimattaki gecikmeler... velhasil tum olumsuzluklar ortadan kaldirilir. Butun bunlarin sonucu maliyetler duser ve musterilerin beklentileri tam olarak karsilanir.

Yukarida aciklanan bu sonuclara ulasmak icin bir kurulusun yapmasi gerekenleri iki maddede toplamak mumkundur. Bunlar :

1.   Gelisme ve yaraticilik icin tum calisanlarin katkisi .

2.   Analiz , problem cozme ve karar verme tekniklerinin sistematik bir bicimde kullanilmasi .

Tasarim , urun gelistirme , proses gelistirme , imalat , paketleme , sevkiyat ..hemen her alanda bu tekniklerin bilincli ve yaygin uygulanmasi ile gerceklestirilen cok sayida “iyilestirme” projesi ile kurulus Japon ‘larin KAIZEN sozcugu ile ifade ettikleri surekli gelismeyi basarmis olur .Bu suretle daha once sozunu ettigimiz “yuksek kalite” , “dusuk maliyet” sonucu elde edilir. (Ã?EKiL 5 )

Batida yerlesik olan klasik yonetim anlayisinda orgutlerdeki gelisme bir yaraticilik  ve/ veya teknolojik sicrama yapmak suretiyle gerceklestirilir . Yeni bir teknolojik atilima kadar mevcut durumu muhafaza edebilmek esastir . Mevcut durum prosedurler , kalite ve is standartlari tespit edilerek belirginlestirilir . Yonetim ve calisanlarin basarisi konulan standartlara uymaya dayalidir. Bu durum sistemi ve kisileri mevcut duruma  “kilitlenmekte” ve isletme korlugune neden olmaktadir . Gelisme ise ancak yeni bir bulus veya teknolojik ilerleme saglandiktan sonra gerceklesebilmektedir.

Kaizen ‘i gerceklestirmek icin uc temel kosulu saglamak gereklidir (sekil 6 ):

1.   Mevcut durumu yetersiz bulmak:Bir sistem kusursuz bir sekilde calisiyor olsa da , o sistemde dahi gelistirilecek bircok faktor bulunabilir . Ayrica , bilim ve teknolojideki gelismeler de her gun “verimlilik” olcutunu ileriye tasimaktadir.

2.   insan faktorunu gelistirmek :Her seyi yapan insandir ;insan kaynaklari bir kurulusun en degerli varligidir . Alisilagelmis yonetim biciminde bu kaynagin ancak kucuk bir bolumunden yararlaniliyor. Oysa her calisani bu gelistirme faaliyetlerinin bir uyesi haline getirmek gerekir.

3.   Problem cozme tekniklerini yaygin bicimde kullanmak :isletmelerde karsilasilan problemlerin cogunu cozmek icin basit istatistik ve karar verme teknikleri yeterli olmaktadir .Yapilan arastirmalar cok ileri tekniklerin nadiren gerekli oldugunu ortaya koymaktadir. Sistem gelistirmek icin de ayni teknikler kullanilmaktadir , ancak bu teknikleri tum calisanlara ogretmek ve uygulanmasini saglamak ise yoneticilere dusen bir sorumluluktur.

Ozetleyecek olursak , rekabet gucunu artirmanin temelinde surekli gelisme , yani Kaizen yatar .Bunu saglamak icin ise belli tekniklerle donatilmis tum insan kaynaklarini ayni dogrultuda seferber etmek gerekmektedir. Kaizen ‘in cesitli olcutleri olabilir, ornegin produktivite ,kârlilik , vs. gibi .Kanimca en etkin olcut ise calisan basina uretilen proje veya oneri sayisi olmalidir. Bu sayi Japonya’da yilda 10 dolayindadir. Mesela 1000 kisinin calistigi bir kurulusta yilda yaklasik olarak irili ufakli 10000 yeni proje/oneri yururluge konmaktadir. Proje/oneriler ,Kalite Cemberleri ,Proses Gelistirme Ekipleri , Kalite Gelistirme Ekipleri,disiplinler arasi ekipler veya bireyler tarafindan yapilabilir .Kaizen’i gerceklestiren de bu cok sayida gelistirme/ iyilestirme onerileridir.

6. BOL?M

TAKIMLARIN DEMING FELSEFESINI UYGULAMA ASAMALARI

6. BOL?M :TAKIMLARIN DEMiNG FELSEFESiNi UYGULAMA AÃ?AMALARI

6.1 Demingin 14 maddesi ve aciklamalari

Takimlarin butun potansiyellerini kullanabilmeleri icin iki amaclarinin olmasi gerekir. iyi bilinen ilk amaca yaygin bir bicimde ulasilmaya calisilir: Sureclerin surekli olarak iyilestirilmesi yoluyla kurulusun verimliligini arttirmak. ikinci amac ise takimlar hakkinda yazilmis bircok kitabin yazari tarafindan bile yeterince bilinmez ya da anlasilmaz. Takimlarin ikinci amaci, kurulusun kulturunu degistirmeyi saglayan bir guc olmaktir.

Bir kurulusun kulturunu degistirirken izlenecek bir yol haritasi vardir ve bunun adi Deming?in 14 maddesidir: Deming?in ogretisi, yapilmasi ve yapilmamasi gereken seyleri iceren ve herhangi bir kurulusu geleneksel yonetim tarzindan uzaklastirmak icin izlenebilecek bir listedir. Bircok kisi 14 maddenin sadece yonetim icin gecerli olduguna inanir, hatta Deming?in kendisi bile bu maddelerden ?yonetim icin 14 madde? diye bahseder. Ama sunu da ekler: ?I4 madde her yerde, buyuk kuruluslar icin oldugu kadar kucukler icin de, imalat sektorleri icin oldugu kadar hizmet sektorleri icin de gecerlidir. Bir sirket icindeki bolumler icin de gecerlidir.? Bizce bu saptamaya 14 maddenin takimlar icin de gecerli oldugunu eklemek gerekir.

Takimlarin Deming?in 14 maddesini uygulayip ornek aldiklarinda iki amaci da gerceklestirmeleri daha muhtemeldir. Verimlilik kazanclari elde etmeleri de, kuruluslarinin kulturunu degistirmeleri de daha muhtemeldir. Bu yaklasimi, ?Takimlar, uyeleri icin Deming felsefesi konusunda bir egitim zemini olarak ve temas kurduklari herkes icin de islerin Deming?in yolundan nasil yapilmasi gerektigi konusunda ornek bicimde davranarak kulturu degistirebilirler,? diyerek de aciklayabiliriz. Bunu anlatmanin baska bir yolu ise takimlari yaptiklari herseyde Deming?in ogretilerini izleyen kucuk kuruluslar olarak dusunmektir. Buyuk kuruluslar gibi takimlarin da amaclari (firsat aciklamalari), yoneticileri (takim liderleri), calisanlari (takim uyeleri), musterileri (surec akisinin asagisindaki bolumler ve digerleri) ve tedarikcileri (surec akisinin yukarisindaki bolumler ve digerleri) olmalidir ve yine butun kuruluslar gibi neyin onemli oldugu ve islerin nasil yapilmasi gerektigi konusundaki dusuncelerinde kendilerine Deming?in ogretilerini rehber almalidirlar.

Baslangicta bir takimi kati bicimde Deming?in ogretilerine gore yonetmek garip gelebilir. Bu duygu gayet dogaldir, cunku bircok insan icin yeni bir is yapma tarzidir bu. Ama Deming?in ogretileri uygulandikca daha anlamli gelir. insanlar Deming?in yontemiyle calisan takimlarda hizmet verdikten sonra islerini bu sekilde yurutmeyen bir takimin herhangi bir sey basarmasinin mumkun olup olmadigini dusunmeye baslarlar.

Deming?in ogretilerini incelemis olanlar, bu ogretilerin takimlara nasil uygulandigini genellikle kisa surede anlarlar. Ama baskalari icin bu baglanti o kadar da acik olmayabilir. Okudugunuz bolum Deming?in ogretilerinin takimlar tarafindan nasil uygulanabilecegi hakkinda bazi dusunceler sunmaktadir.

Takim liderleri ve kolaylastiricilar Deming?in ogretilerini kullanmanin takimin yeteneklerini nasil arttiracagini anladiktan sonra, takimin becerileri hizla iyilesecektir. Ama burada bir uyarida bulunalim. Takim faaliyetlerine Deming?in ogretilerini temel alma girisiminin basarisiz oldugu az sayidaki ornekte, bu basarisizligin hemen her zaman iki nedeni olmustur: (I) Bir takim lideri ya da kolaylastirici, konu hakkinda bir kitap okuyarak, bir konferansa katilarak Deming?in ogretilerini yeterince ogrendigine inanmistir, ya da (2) yonetim, girisimi yeterince desteklememistir.

Siradan bir kisinin 14 maddeyi ustunkoru bicimde ogrenmenin otesinde Deming felsefesini tam anlamiyla kavramasi bir hayli zaman alir. Bu bilgi Deming?in ogretileriyle ilgili bir kitap okuyarak ogrenilemez. Deming?in felsefesini ogrenmek icin kitaplarini surekli olarak incelemek gerekir. Baskalarinin Deming?in calismalari hakkinda yazdigi kitaplari da okumak gerekir. Deming?in ogretilerinin bir bolumu bir kitapta acikca yer almazken, baska bir kitaptan kolayca ogrenilebilir.

Bildigim kadariyla, takimlarin Deming?in felsefesini nasil uygulayip ornek aldigi sorununu ele alan hicbir kitap ya da yazi yoktur. Belirlemis oldugum bu eksikligi giderme yolunda kucuk bir adim atmak amaciyla, takimlarin 14 maddeyi nasil uygulayabilecegi konusunda bazi saptamalarda bulunmak istiyorum. Yalniz bu saptamalari aciklamaya calisirken, okurun soz konusu maddeler hakkinda baska baglamlarda yapilmis olan tartismalari bildigini varsaydigimi da soylemek isterim.

1. Madde: Hedef Surekliligi Yaratin

Kimse bir hedefe karar vermeden hedef surekliligine sahip olamaz. Bu yuzden, hedef surekliligi ilkesini uygulamak isteyen herkes, ise hedefini ya da amacini belirterek baslamalidir. Bir SiT, kalite kurulunun verdigi firsat aciklamasini, yani amaci gerceklestirmek icin once hedef surekliligine ulasmaya calismalidir.

Bir SiT?in firsat aciklamasi toplanti gundemlerinin en ustunde yer almalidir ve her toplanti baslamadan once farkli bir TKU?dan bunu okumasi istenmelidir. Boylece her toplantinin, takimin gerceklestirmek istedigi seye odaklanarak baslamasi saglanacaktir. Takim uyeleri bundan sonra bu amaci gerceklestirmek uzere araliksiz bicimde calisabilirler.

Firsat aciklamalari surekli iyilestirme icin hedeflenen surecleri belirler. Takim uyeleri verilen surecin iyilestirilebilecegine inanan kisilerden secilmeli ve takimin uzerinde anlasmalidir.

Toplanti gundemleri takimlarin toplantilarda yapmayi amacladigi seylerin cercevesini cizmeli ve toplantida her gundem maddesi icin tartismanin ne zaman baslayip ne zaman bitecegi belirlenmelidir. Takim uyeleri her gundem maddesinin takim amaclarinin gerceklestirilmesine ne kadar katkida bulundugunu acik olarak anlamalidirlar.

Toplantilar sirasinda takim uyeleri, herhangi bir faaliyete girismeden once her zaman takimin amacini dusunme konusunda egitilmelidirler. Eger takimin yapmak uzere oldugu sey amacina katkida bulunmuyorsa, uyeler buna direnmelidir. Ornegin suna benzer sorular sormalidirlar: ?Bu verileri niye topluyoruz? Bu veriler nicin kullanilacak ve bunlara sahip olmak amacimizi gerceklestirmemize nasil yardimci olacak?? ?Bu neden-sonuc semasini nicin kullaniyoruz?? ?Neden ZNGT?yle oylama yontemini kullaniyoruz? Bu faaliyetler amacimizi gerceklestirmemize nasil yardimci olacak?? Takim uyeleri ev odevlerinin sonuclari hakkinda rapor verirken, ise her zaman takima gorevlerinin amacini hatirlatarak baslamalidir. Hazirladiklari raporlarda kendilerine verilen odevin urununun takimin amacina yaklasma yolunda nasil yardimci oldugunu her zaman gostermelidirler.

?Amacimiz nedir?? sorusu liderler ve kolaylastiricilar tarafindan o kadar sik sorulmalidir ki takim uyelerinin beyinlerine kelimenin gercek anlamiyla naksedilmelidir. Boylece yaptiklari herseyin amaclarini bilmenin onemini fark edecekleri ve bu uygulamayi her zaman yaptiklari islerde, hatta kendi kisisel hayatlarinda da surdurecekleri umulur.

Kisinin, amacinin ne oldugunu bilerek surekli onu gerceklestirmek uzere calismasi, evrensel gecerliligi olan bir kavramdir. Takimlar icin gecerli oldugu kadar herkesin mesleki ve kisisel hayati acisindan da gecerlidir. Takim uyelerine, takimlarinin amacinin kurulusun amaciyla (vizyonu ya da misyonuyla) yakindan baglantili oldugu hatirlatilmalidir.

Ayrica, uyelere kendi kisisel amaclarinin takimin ve kurulusun amaciyla uyumlu olup olmadigi sorulmalidir. Eger kisisel bir amaclari yoksa amac belirlemeye tesvik edilmelidirler. insanlarin cogunun kisisel amaclarinin ne olduguna iliskin belirsiz bir fikri vardir, ama bu fikir hakkinda iyice dusunup bir kâgida yazmaya ozendirilmeleri cok daha yararli olur. Bireyler kisisel bir amac gelistirmeye, kendilerine hayatlarinda basarmaya calistiklari asil seylerin ne oldugunu sorarak baslayabilirler. Herkes amaclarini zaman zaman gozden gecirmeli ve bunlarla baglantili onemli sorunlar hakkinda yeniden dusunmelidir.

Takim uyelerine, kisisel birer amaca sahip olmanin otesinde, cocuklari ve aileleriyle birlikte ortak amaclari konusunda bir uzlasisa varmanin onemi de ogretilmelidir. Takimlarda oldugu gibi, amaclari olan aileler amaci olmayan ailelerden daha iyi durumdadir. Butun aile uyeleri basarmaya calistiklari seyin ne oldugunu bilmeyince, bir ailenin herhangi bir seyi basarmasi nasil mumkun olabilir ki? Takim uyeleri bir aile amaci belirlerken butun aile uyelerinin goruslerini almaya ozen gostermeli, aile amaclarinin Deming?in bir sistemin amaci konusundaki ogretileriyle uyumlu olmasini saglamalidirlar.

Kisisel ve ailevi amaclarin onemi hakkinda tartismak, takim uyelerinin takimlardaki calismalarinda hedef surekliliginin onemini daha derinden kavramalarina yardimci olacaktir. Aileleriyle birlikte bir arac gelistirmek icin ZNGT ve oylama yontemlerini kullanmak da takim uyeleri acisindan degerli bir ogrenme deneyimidir.

2. Madde: Yeni Bir Felsefe Benimseyin

2. maddede vurgulanmasi gereken iki yeni felsefe vardir: Kaliteyi musterinin belirledigini kavramak ve rekabetin yerine isbirligini gecirmek. ilk felsefeye iliskin olarak, kolaylastiricilar takim uyelerinin ic ve dis musterileri icin neyin en iyi oldugunu bildikleri dusuncesine kapilmamalarina yardimci olmalari gerekir. Daha once anlatilan takim stratejilerinden birisi, kaliteyi musterinin belirledigi felsefesine dayanir. Bu strateji bir takimin uzerinde calisabilecegi basit adimlardan olusur: (1) musteri terimini tanimlamak; (2) musterilerinizi belirlemek; (3) musterileriniz arasinda oncelik siralamasi yapmak; (4) bu oncelik siralamasi icinden bir musterinin secip neler istedigini ogrenmek; (5) secilen musterinin isteklerinin ne olcude karsilanabildigine iliskin olculer gelistirmek; ve (6) bu olculeri etkileyen surecleri iyilestirmek amaciyla surekli olarak calismak. Diger musteriler icin de 4-6. adimlar arasindaki islemleri tekrar yapmak.

Takimlar ellerindeki kadro ve kisitli kaynaklarla musterileri icin zaten ellerinden gelenin en iyisini yapmakta olduklarina inanma tuzagina dusmekten kacinmalidirlar. Bu inanc, musterilerin kuruluslari olduklari gibi kabul etmeleri sonucunu cikarmaya varir. ?Musterilerimize zaten elimizden gelenin en iyisini sunuyoruz? seklindeki gorus, sureclerinizin gereksiz tekrarlar, fazlaliklar, burokrasi ve gecikmelerle tikanmis oldugu gercegini dikkate almaz. Bu engeller kaldirildiginda musterilerin ihtiyaclarini karsilama yeteneginiz dikkat cekici bir bicimde artacaktir.

ikinci yeni felsefe ise hasmane rekabetin yerine isbirligini koymaktir. Bu kitapta bircok kez, profesyonel sporlarda oldugu gibi ender birkac istisna disinda, rekabetin bireyler ve takimlar acisindan yikici sonuclar dogurdugu ifade edilmistir.

Takim uyeleri kendi aralarinda ya da diger takimlarla rekabete tesvik edilirlerse, elde edebilecekleri sonuclar cok daha yavas ortaya cikacaktir (tabii hic cikmayabilir de) ve potansiyellerinin tamami aciga cikmayacaktir. Ornegin, bir takim lideri ile bir kolaylastiricinin takimin amaci konusunda anlasamamasi halinde ortaya cikabilecek korkunc sonuclari dusunun. Bir tanesi amaci bir bicimde yorumlarken, oburu baska bir bicimde yorumlamaktadir. Liderleri ve kolaylastiricilari amac konusunda anlasamayan talihsiz takim uyelerinin vay haline! Bu, neredeyse evliliklerinin amaci konusunda anlasamayan kari koca kadar kotu bir durumdur. Dert ustune dert acar. Bu problemin ortaya cikma ihtimalini azaltmak icin, liderler ilk takim toplantisinda bir uzlasisa ulasincaya kadar takimin amacinin ne oldugu konusunun tartisilmasini ve amacin sik sik gozden gecirilmesini saglamalidirlar.

Bazi liderler isbirliginin onemini herkese hatirlatmak icin takim toplanti odasina, uzerinde buyuk harflerle isbirligi sozcugu yazan buyuk bir poster asarlar. Kuskusuz bir nasihat anlamindadir bu ve takim uyelerine isbirligi yapmalarini tavsiye etmek, bunu nasil yapacaklari ogretilmedigi takdirde pek ise yaramayacaktir. Takim uyelerini isbirligi ruhuna sokmak ve bunu uygulamalarini saglamak icin uzlasis olusturma, muzakere ve aracilik teknikleri kullanilabilir ve rekabetin bir sistemde yol actigi zarari degerlendirebilmek icin uyelere bu teknikler ogretilmelidir.

Takim uyeleri isbirligi yapmayi ogrenmenin yani sira surec iyilestirme amaciyla gorevlendirmeler yolladiklari diger takimlarla da isbirligi yapmalidirlar. Takim liderleri ve kolaylastiricilar, hasmane rekabet isaretleri karsisinda her zaman tetikte olmali ve bu isaretler ile olumsuz sonuclara kisa zamanda parmak basmalidirlar. isbirligi takimlarin olagan hareket tarzi haline gelmelidir. Dahasi isbirligi, takimlarla temas kuran baskalari tarafindan ornek alinir hale gelmeli ve boylece zamanla butun kurulus icinde yayginlasmalidir.

Takimlara ve yoneticiler dahil olmak uzere diger personele, uzlasim yoluyla isbirligi yapmak ogretilmelidir.

Yonetim ozellikle performans degerlendirmelerinin ve performans karsiligi programlari kullanilmasina son vermeyi amaclayan uygun idari politikalarla isbirligini desteklemelidir. Bu programlar rekabete yol acmaktadir.

3. Madde: Kaliteye Ulasmak icin Kontrolu Temel Almaktan Vazgecin

Kontrol bazen gereklidir. Ornegin, bir hemsire size bir igne yapmak uzereyse, verdigi ilacin dogru olup olmadigini iki kere kontrol etmesini istemez misiniz? Bir tipiye yakalanmadan once radyatorunuzde yeterince antifriz olup olmadigina bakmak iyi bir fikir degil midir? Burada belirtilmek istenen sey, gerekli kontrolleri ortadan kaldirmak degil, sadece kontrol yoluyla kalitenin saglanamayacagini anlamaktir. iyiyi kotuden ayirmak ve kotu uzerinde tekrar calismak en sonunda hatasiz bir sey uretmeyi saglar, ama bu, verimsiz, masrafli, cok yavas isleyen ve ne getirecegi bilinmeyen bir yontemdir.

Kaliteye ulasmanin daha iyi bir yolu, surecleri, urettikleri urun ve hizmetler uzerinde tekrar calismayi gerektirmeyecek bicimde iyilestirmektir. Bunlar tam da takimlara, iyilestirmeleri gorevi verilen sureclerdir. Bolumleri kesen surecler SiT?ler tarafindan, bolumler icindeki kisimlari kesen sureclerse BiT?ler tarafindan iyilestirilir.

Takim uyelerine, sureclerin malzeme, yontemler, ortam, makineler ve personel gibi unsurlardan olustugu ve bu unsurlarin her birinin iyilestirmeye konu olabilecegi ogretilmelidir.

Akis semasi, surecleri olusturan unsurlarin bir dizi tekrarlanabilir adimla ic ice gectigini gosteren bilgileri toplamayi saglayan bir aractir. Akis semalarinda bu adimlari anlatmak icin semboller kullanilir; ornegin son/baslangic noktalari icin oval, eylemler ya da adimlar icin kare, karar alma noktalari icin baklava dilimi, gecikmeler icin mermi sekli kullanilir. Sureclerin nasil isledigine dair bilgi edinmek icin her zaman akis semalari cikarilmalidir; bu bilgi, iyilestirme firsatlarini isaret edecektir. Bir takim, bir surecin akis semasini cikarmadan once surecin amaci ya da amaclari hakkinda bir uzlasima varilmasina calismalidir.

Takimlar Deming?in 3. maddesini ele alirken akis semalarindaki baklava dilimi sekillerine ozel bir dikkat ayirmalidirlar. Baklava dilimi sekilleri her turden ?Evet? veya ?Hayir? kararlarini temsil eder. Bu kararlar kontrolle ilgili olabilir; evet/hayir kararlari bir seyin kontrolden ya gectigine (evet) ya da gecemedigine (hayir) isaret eder. Takimlar kontrolu temsil eden baklava dilimi sekillerini ele aldiklarinda, bu kontrollerin gereksiz degil, gerekli ve gecerli olmalarina, kaliteye ulasmakta temel alinmamalarina dikkat ederler. Takimlar kaliteye kontrol noktalarinin yukarisinda ulasilmis olmasini saglamalidirlar. Sureclerin nasil isledigine dair yeterince bilgi edinmek icin akis semalari kullanildiginda, takimlar surecleri iyilestirmek amaciyla yapilmasi gerekenleri bileceklerdir.

4. Madde: Sadece Fiyati Temel Alarak is Verme Uygulamasini Kaldirin

4. madde sadece dis tedarikcilerle, urun ve hizmet satin aldiginiz tedarikcilerle ilgiliymis gibi gorunur. Oysa takimlari, surec iyilestirme amaciyla surec akisinin yukarisindaki ic tedarikcilerle calismak daha cok ilgilendirir.

Yapilan incelemelerde , herhangi bir bolumun ciktilarinin kalitesi, cogunlukla yuzde 90 oraninda tedarikcilerin destegine baglidir. Tedarikci bolumler sistemin uyumlu calismasi kaygisiyla yonetilmediginde, musterilerine zorbalik yapacaklari neredeyse kesindir. Bu musteriler de, kendi musterilerine zorbalik yapmak zorunda kalirlar. Takimlar bu zorbalik zincirine son vermelidirler.

Daha onceki bolumlerde, tedarikcilerle ilgilenmek icin, tedarikcinin zorbaligi adini verdigimiz bir takim iyilestirme stratejisi anlatilmisti. Bu strateji bir BiT ya da bazen de bir SiT tarafindan su adimlarin atilmasini icerir: (1) tedarikci terimini tanimlamak; (2) tedarikcilerinizi saptamak; (3) tedarikcileriniz arasinda bir oncelik siralamasi yapmak; (4) tedarikcilerinizi oncelik sirasiyla tek tek ele alip, sectiginiz tedarikcinin size hangi yollarla zorbalik yaptigini belirlemek; (5) bu yollar arasinda bir oncelik siralamasina karar vermek; (6) en oncelikli zorbaligin etkileriyle ilgili veriler toplamak ve (7) tedarikcinin sureclerinde surekli iyilestirmeyi baslatmak icin bir gorevlendirme yazisi hazirlamak. Bunlari tamamlayinca, oncelik siralamasindaki bir sonraki tedarikciyi ve bir sonraki zorbaligi ele alarak bu islemleri tekrarlamak ve her seferinde yeni bir iyilestirme baslatmak gerekir. Tedarikcilerin urun ve hizmetlerinde kalici bir kaliteye ulasabilmek uzere onlarla guven ve sadakate dayali uzun vadeli iliskiler gelistirmeye calismak da zorunludur. Dogallikla bu da engellerin yikilmasini ve Deming?in 14 maddesinin hepsinin uygulanmasini gerektirir.

5. Madde: Surekli Olarak ve Sonsuza Kadar iyilestirin

Bu madde, 3. maddeye eslik eder. Deming?in 14 maddesi birlesik bir yonetim teorisi olarak birarada etkili olur; 3. ve 5. maddeler ise surekli surec iyilestirme ihtiyacini vurgular. 3. maddede vurgulandigi gibi kaliteye ulasmakta kontrolu temel almamali; onun yerine uretim ve hizmet sistemini (sureclerini) surekli olarak ve sonsuza kadar iyilestirerek kaliteye ulasmak amaciyla 5. maddeyi uygulamalisiniz.

isleri yapmanin tek bir en iyi yolu oldugu inancini degistirme konusunda onculugu takimlar ustlenmelidir. Takimlar amaclarini sadece bozulmus surecleri restore etmek olarak gormemelidirler. Zaten sureclerin pek cogu onceden de dogru islemedigine gore onlari eski hallerine dondurmenin anlami var midir? Takimlar surecleri iyilestirmeden once, sureclerin nasil isledigine dair bilgi edinmelidirler. Bu konuda yeterli bilgi edinildiginde takimlar surecleri nasil iyilestireceklerini bilirler. Bu bilgiyi edinmeyi saglayan en iyi arac akis semasidir.

Takimlar, uretim ve hizmet sistemini surekli olarak ve sonsuza kadar iyilestirme anlayisini uygulamali ve kurulustaki herkese bu konuda ornek olmali, lafta soyledikleri seyleri once kendileri uygulamali, takim calismasini surdurme bicimlerini surekli olarak ve sonsuza kadar iyilestirmelidirler. Ornegin, toplanti yapma tarzlarini iyilestirmelidirler. Bu yuzden, her takimin gundemindeki son madde toplantinin degerlendirilmesi olarak belirlenir. Her toplantinin son birkac dakikasi, liderin odada dolasip uyelere toplanti sirasinda takimin neleri iyi yaptigi, neleri iyi yapmadigi hakkinda sorular sormasina ayrilir. Bu faaliyet takimlarin toplantilari nasil daha iyi yapabilecekleri konusunda bilgi edinmelerini saglar. Takimlar ev odevlerini verme bicimlerinde, bu odevleri yapma ve rapor haline getirme bicimlerinde, istatistik araclarinin secilme ve kullanilma bicimlerinde, iyilestirme stratejilerinin secilme ve kullanilma bicimlerinde ve takimlarin Deming?in ogretilerini ogrenme ve uygulama bicimlerinde de surekli iyilestirme yapabilirler. Takim uyeleri tek bir en iyi yol diye bir sey olmadigini anlamalidirlar; herseye (hatta takimlarin toplantilarini yapma bicimlerine bile) surekli olarak nasil iyilestirilebilecegi gozuyle bakilmalidir.

6. Madde: is Egitimini Kurumsallastirin

Diger herkes gibi takim uyeleri de yapacaklari is konusunda egitilmelidirler. Takim liderleri ve kolaylastiricilar, deneyimli birinin yonetiminde Deming?in ogretileri, takim toplantisi becerileri, iyilestirme stratejileri, uzlasim ve istatistik araclari konularinda formel egitim alabilmeli; yine deneyimli birinin gozetiminde, gercek bir takim toplantisinda bu bilgileri uygulama firsati bulabilmelidirler. Deming?in ogretileri hakkinda verilebilecek en iyi egitim, bunlari takimlar tarafindan uygulanirken yasamaktir.

Takim uyeleri takimlara surecin kendileriyle ilgili bolumu uzerinde calisacak TKU?lar olarak gelirler, ama onlarin da Deming?in ogretileri ve kalite iyilestirme araclari hakkinda egitim gormeye ihtiyaclari vardir. Bu egitim takim toplantilari sirasinda liderler ya da kolaylastiricilar tarafindan yeri geldikce orneklenerek verilebilir. Takimlar toplantilarini yaparken uyeler Deming?in yontemini ogrenme konusunda en iyi firsata sahip olur, cunku bu yolun nasil uygulandigini gorurler.

7. Madde: Liderligi Kurumsallastirin

Unutmayin ki, burada Deming?in 14 maddesinin takimlara nasil uygula­ nabilecegini konusuyoruz. Bu yuzden liderlik dedigimiz zaman takimlarin liderlerini kastediyoruz. Deming?in liderlik hakkindaki ogretileri, onun son kitabi olan The New Economics for Industry, Government,and Education?da acik bir bicimde ortaya konmustur.

Takim liderleri takimlarin iki amaci oldugunu anlamalidirlar. ilk amac, kendilerine gorev verilen sureclerde iyilestirebilmeleri baslatmaktir. Takim liderlerinin surecleri iyilestirebilmeleri icin, sureclerin kurulusun amacina nasil katkida bulundugunu anlamalari gerekir. Ayrica ,takim iyilestirme stratejilerinin nasil kullanilacagini da anlamis olmalidirlar.

Takimlarin ikinci amaci, kurulusun kulturunu degistirebilecek bir guc haline gelmektir. Liderler takimlarin basina gectiklerinde Deming?in ogretilerini kavrama konusunda bir hayli mesafe almis olmalidirlar. Sistemlerin ya da sureclerin onemini ve bir amacin gerceklestirilebilmesi icin bir surecteki butun tedarikci ve musteriler arasinda isbirligi olmasi gerektigini takdir edebilmelidirler. Ayni anlayisi takimdaki diger uyelere asilayabilmelidirler. Ogretim, isbirligi yoluyla calisma ve Deming?in felsefesini benimseme girisimlerinin icerdigi riskleri goze almaya gonullu olmalidirlar. Kendilerini surekli iyilestirmeyi ve bu yuzden durmaksizin bir seyler ogrenmeyi istemelidirler. Kendi liderlik becerilerini nasil iyilestirebileceklerini ve takimlarini nasil daha etkili kilabileceklerini ogrenmeyi istemelidirler.

Takim liderleri takim uyelerine ornek olmali, antrenorluk ve danismanlik yapmalidirlar. Takim uyelerinin gelisimlerine yardimci olmali ve insanlari denetlemenin, yargilamanin, siniflandirmanin ve tepelerinde bekcilik yapmanin onlara bir yarari dokunmadigini anlamalarini saglamalidirlar. Liderler bu tur uygulamalarin takim uyelerine ne kadar zarar verebileceginin ve her turlu takimin verimliligini azaltacaginin farkinda olmalidirlar. Bir takim liderinin isi, isbirligini, ifade ozgurlugunu, hayal gucunu ve yaraticiligi tesvik eden, acik bir guven ortami yaratmaktir.

8. Madde: Korkuyu Sokup Atin

Akilli genel mudurler butun beyinlerin hiyerarsinin tepesinde toplanmadigini bilirler. Surecleri iyilestirecek en uygun kisilerin o sureclerde calisanlar oldugunu kabul ederler. Bu calisanlar TKU?lardir. Bunlar bir takim halinde bir araya getirilir ve kendilerine surecleri iyilestirme gorevi verilir. Bu takimlarin basarisinin onundeki en buyuk engel korkudur.

Bircok insan gibi, TKU?lar da islerini iyi yapmak ve yaptiklarindan gurur duymak isterler. Ama islerini iyi yapabilmeleri icin, kendilerini sureclerinde neyin yanlis gittigi konusunda gercegi soyleyebilecek kadar ozgur hissetmelidirler. Oysa takim uyeleri arasinda genellikle bir sessizlik kurali vardir ve bunun nedeni de korkudur.

Korkuya bircok sey neden olabilir. Kathleen D. Ryan ve Daniel K. Oestreich, Driving Fear Out of the Workplace adli mukemmel kitaplarinda korkuyu tartisir ve korkunun kuruluslar acisindan ne denli yuksek maliyetlere yol actigini gosterirler .Genel mudurler, yoneticiler, takim liderleri ve kolaylastiricilar bu kitabi okumalidirlar.

Korkunun nedenlerinden biri tâkimlarin kendileridir. Unutmayin ki, takimlar geleneksel yonetim tarzindan uzaklasarak degismeyi saglayacak birer guctur. Anlayamadigi degisimden herkes korkar. Dolayisiyla takim uyeleri ilk, defa bir takim toplantisina oturduklarinda korkuyor olabilirler. Ogrenmeleri gereken herseyi ogrenemeyeceklerinden korkuyor olabilirler. Herseyi yuzlerine gozlerine bulastiracaklarindan, arkadaslarinin yeni TKU?luk roluyle dalga gececeklerinden, hatta kucuk duseceklerinden korkuyor olabilirler. Takimdan birisinin disarida onlarin soylemis olduklari bir seyi tekrar edeceginden, takim lideriyle kolaylastiricinin sir tutamayabileceklerinden  korkuyor olabilirler.

iyilestirilmesi hedeflenen surecleri iceren bolumlerin yoneticileri kendilerini bekleyen seylerden korkuyor olabilirler. Gerekli olan herseyi ogrenemeyeceklerinden ve bolumlerinde surekli iyilestirme yapamayacaklarindan korkuyor olabilirler. Genel mudurun kendilerine bu sureclerin onlara ait parcasinin bu kadar uzun sure yanlis yapilmasina nasil goz yumduklarini sormasindan korkabilirler.

Takim liderleri, usta bir kolaylastiriciyla birlikte ilk takim toplantilarini yapmak uzere holde yururken, Deming?in ogretilerine bagli kalarak dogru bir liderlik yapip yapamayacaklarindan korkuyor olabilirler. Kendi kendilerine soyle seyler soyluyor olabilirler: ?Onumdeki gorevi basarabilecek miyim? Zaten istatistigi hicbir zaman kiviramamistim.?

Bu tur korkular olagandisi degildir, ama bunlari anlamak ve cesaretle kabul etmek gerekir. Takim liderleri ve kolaylastiricilar takimlarinda ortaya cikabilecek korku isaretlerine karsi tetikte durmali ve bu korkuyu ortadan kaldirmak amaciyla gerekli adimlari atmalidirlar. Kimsenin takim toplantilarinda yasanan bir olay yuzunden ya da takimin calismalarinin sonucunda kendisini kucuk ve onemsiz hissetmemesini saglamalidirlar. Takim faaliyetleri herkesin ozsaygi duygusunu arttirmalidir. Liderler ve kolaylastiricilar ?burada soylenen burada kalir,? seklinde bir takim kurali koyup buna siki sikiya uyulmasini saglamali, bu kural ihlal edildiginde konuyu takim toplantisina getirip tartismalidirlar. Genel mudurun bu gizlilik kuralini destekledigi ve kalite kurulu toplantilari ile takim liderlerine yaptigi konusmalarda bu destegi ifade ettigi herkesce bilinmelidir.

9. Madde: Bolumler Arasindaki Engelleri Yikin

Bir takim liderinin isinin hicbir parcasi, herhalde bolumler arasindaki engelleri yikmak kadar onemli ya da guc degildir. Takim liderleri kuruluslarindaki bolumler arasinda engeller oldugunu zaten bildiklerini, ama bir takima liderlik edene kadar bu engellerin ne kadar cok ve buyuk oldugunu asla tahmin edemediklerini sik sik belirtirler. Her bolum elinden gelenin en iyisini yapmasina ragmen musterilerine her zaman zorbalik yapmasindan duyduklari saskinligi sik sik ifade ederler. Kuskusuz bu duruma geleneksel yonetim tarzi, ozellikle de islevsel orgutlenme bicimi ve rekabet neden olmaktadir. Takimlari bolumler arasindaki engelleri yikacak bir bicimde yonetmek, bir takim liderinin isinin en onemli parcalarindan birini olusturur.

Liderler takimin bolumler arasindaki engelleri yikmalari icin gereken ortami hazirlamak amaciyla, takim uyelerine kurulusu bir sistem olarak degerlendirmeyi ogretmelidirler. Takim uyeleri, sistemin butun unsurlarinin ya da bolumlerin, kurulusun amacini gerceklestirmek icin isbirligi icinde calismalari gerektigini anlamalidirlar. Hicbir bolumun kurulusun uyumunu ciddi bicimde bozmadan, diger bolumlerle rekabet etme yoluyla kendi cikarlarini maksimize edemeyecegini anlamalidirlar.

Takim uyelerine, bazi bolumlerin diger bolumler islerini yapabilsinler diye kendi cikarlarini ikinci plana atmalari, hatta aylarca para kaybetmeleri gerektigini anlamalari ogretilmelidir. Bu, kurulusun uyum icinde olmasini saglar ve herkesin isine yarar. Her bolumun amaci kendini maksimize etmek degil, kurulusa elinden geldigince katkida bulunmaktir.

Takimlar bolumler arasindaki engelleri yikmak icin cok sey yapabilirler. Ornegin, bir SiT lideri gorev aldigi surece dahil olan bolumlerin yoneticileriyle ilk konusmalarini yaparken, onlara sistem perspektifini ogretmeli, bu konu uzerinde onemle durmalidir. Bolumlerden gelen TKU?lar takimlarda hizmet vermeye basladiklarinda, takimlarin bir sistem olarak kurulusun uyum halinde olmasi icin calistiklarini gormelidirler. Bolumler arasinda rekabet oldugunu gosteren, hatta ima eden her turlu soz belirlenip acik acik tartisilmalidir. PUKO dongusu kullanildiginda, takim liderleri bolumler ve diger calisanlar arasinda isbirligi yapilmasi ihtiyacini vurgulamalidirlar. Takim toplantilarina bilgi vermesi icin uzman konuklar davet edildiginde, orada yasanan deneyim butunuyle onlarla ve temsil ettikleri bolumlerle aranizdaki isbirligi duygusunu vurgulamalidir. Konuklar cok-disiplinli bir TKU takiminin ortak bir amaca ulasmak icin isbirligi icinde calistiklarini gormelidirler.

Engelleri yikmaya oldukca yardimci olabilecek bir takim faaliyeti de, gorevlendirmedir. Gorevlendirme, bir takimin bir bolumden bir veya bir dizi iyilestirme yapmasini talep etmesidir. Gorevlendirmelerin bir amaci iyilestirme islemlerini baslatmaksa, bir diger amaci da bolumleri yakinlastirmaktir. Takim liderleri gorevlendirmeyi dogru yapmaya ozen gostermelidirler. Gorevlendirme kotu yapilirsa geleneksel yonetim tarzini pekistirir ki bu tam da bizim kurtulmaya calistigimiz seydir.

10. Madde: Sloganlari ve Nasihatleri Ortadan Kaldirin

Bireylerle calisirken sloganlar ve nasihatlere basvurmak ne kadar yanlissa, ayni yollara takimlarla calisirken basvurmak da o kadar yanlistir. Slogan ve nasihatlerle takim uyelerini daha fazla caba harcamaya zorlamak, onlar zaten ellerinden gelenin en iyisini yapmaya calisirlarken cesaret kirici bir etki, hatta bir hakaret etkisi, yaratabilir. Slogan ve nasihatler, uyelerin nasihat almadiklari takdirde iyi is cikarmayacaklari gibi hos olmayan bir onyargi icerir. Oysa bu o kadar ender gorulen bir durumdur ki bunun uzerinde dusunmek bile zaman kaybidir. Unutmayin ki, TKU?lar bolumlerinde surec hakkinda calisabilecek en iyi kisiler olmalari nedeniyle secilmislerdir. Yani kendilerini bircok kez kanitlamis insanlardir. Birlikte calistiklari insanlar ve denetciler onlar hakkinda iyi seyler dusunmektedirler. Yaptiklari isten gurur duyarlar ve liderlerden butun istedikleri, iyi bir is cikarip takimlarindan gurur duymalari icin kendilerine firsat verilmesidir. Tabii ki TKU?larin iyi yaptiklari bir is icin bir-iki tesvik sozcugu duymaktan ya da sirtlarinin sivazlanmasindan hoslanmayacaklari anlamina gelmez bu. Ama slogan ve nasihatler sirt sivazlamaktan cok farkli seylerdir.

Slogan ve nasihatlerin kullanilmasiyla ilgili baska bir problem de bunlari kullanan takim liderlerinin, takimi basariya ulastirmak icin gereken seyleri yanlis anlamis olduklarini gostermesidir. Slogan ve nasihatleri kullanan takim liderleri, ?TKU?larim islerini gerektigi gibi yaparlarsa bu takim basarili olacaktir? gibi bir inanca sahip olduklarini gostermis olurlar. Bu da bu tavri benimseyen liderin yeterli egitim almamis oldugunu gosterir. TKU?lar islerini yapmak icin cok calisirlar; bunu yapmamalari da hemen her zaman egitim ya da firsat yetersizliginden kaynaklanir. Baska turlu dusunmek bizi hicbir yere goturmez.

Liderler TKU?lariyla sadece Deming?in ogretileri konusunda surekli bir egitim almalarini saglamak icin ilgilenmelidirler. Lider kendi isini yaparsa TKU?lar da kendi islerini yapacaklardir. Asil problem, bircok takim liderinin geleneksel yonetim tarzina donup kendi islerini 7. maddede anlatildigi gibi yapmamalaridir. Bunun yerine sloganlara ve nasihatlere basvururlar; bunlar islemeyince de takimlarinin basariya ulasamamis olmasinin sucunu TKU?lara atarlar. Takim liderleri her zaman birkac kalemden ibaret olan kendi islerini yapmayi dusunmelidirler. Takimlarina Deming?in ogretilerine siki sikiya bagli kalarak liderlik etmeli ve takim stratejilerinden birini sabirla uygulamalidirlar.

Takimlar Nasil Motive Edilmelidir. Geleneksel yoneticiler calisanlarin aslinda calismak istemedikleri gibi bir varsayimda bulunurlar ve bu varsayimdan hareketle islerinin onemli bir parcasinin calisanlari motive etmek olduguna inanirlar. Motivasyon da odul ve cezalarla yurutulur.

Ayni sekilde,geleneksel yoneticiler calisanlarin iyilestirme takimlarinda calismak istemediklerine inanirlar. Bu yuzden calisanlari bunu yapmaya motive etmenin kendi gorevleri oldugunu dusunur, en fazla katkida bulunan takim uyelerine odul vaadinde bulunurlar. Odul vaadinin iyi is cikarmak icin gerekli motivasyonu saglayacagini sanirlar. Takim uyelerine odul vaat etmek yanlistir. Bir kere, uyelerin yaptiklari isler o kadar birbirine baglidir ki hangi takim uyesinin en fazla katkida bulundugunu saptamak kesinlikle mumkun olmaz. Kaldi ki, en iyi takim uyesi saptanabilse bile, takim uyelerinin onune birtakim oduller sermek rekabet yaratir; yani tam da ortadan kaldirmaya calistigimiz seyi. ?yeler isbirligi yapiyor gibi gorunebilirler, ama aslinda ellerinden gelenin en iyisini yapmamakta; aksine, kendi performanslarini maksimize edip diger arkadaslarinin performansini dusurmeye calismaktadirlar. Yonetimin en iyi takim uyesine verecegini duyurdugu odulu kazanmayi istemektedirler. Celiskili gorunse de, bircok genel mudur isbirligini arttirmak amaciyla takimlar kurmaya cok buyuk paralar harcar ve sonra da en iyi takim uyelerine odul verip rekabet yaratarak kendi istedigi sonuclara ulasma olanagini ortadan kaldirir.

Yasanan deneyimler, bircok genel mudure takim uyelerine odul vaat etmenin ise yaramadigini ogretmistir. Odul vaat etme yonteminin takimlari mahveden bir seye, yani rekabete yol actigini, takimlarin basarili olabilmeleri icin takim uyelerinin isbirligi yapmalari gerektigini ogrenmislerdir. Ama ogrendikleri cogunlukla bu noktada kalir. Takim uyelerine odul vermenin yanlis oldugunu bilen bircok genel mudur yine de grup olarak takimlara odul vermenin akillica oldugunu sanirlar. Bu yaklasimin takimlar arasinda, ellerinden gelenin en iyisini ortaya koymalari icin gereken rekabeti yarattigina inanirlar.

Takimlara odul vermek, takim uyelerine odul vermek kadar kotu bir fikirdir. iki yaklasim da uyumsuzluga yol acan bir rekabet ortami yaratir. Takimlar birbirleriyle rekabete girdigi zaman kurulus bunyesindeki isbirligi azalir, bolumler arasina yeni engeller dikilir ve kurulus tamamen uyumsuz bir hale girer. Butun bunlar TKY?yle amacladigimiz seye aykiridir.

Takim uyeleri icin, yaptiklari isten gurur duymalarini (bazi durumlarda yillar boyunca surebilir bu) onlemis olan engelleri ortadan kaldirma cabasinin birer parcasi olmak yeterli bir tesviktir. Calisanlarin tek istediginin, islerini iyi yapabilmek ve calistiklari kurulustan gurur duyabilmek icin kendilerine bir firsat verilmesi oldugunu unutmamak gerekir. iyilestirme takimlarini bunlarin bir yolu olarak gorurler. Bu tur bir takimda bir TKU olarak hizmet vermek uzere davet edilmekten onur duyarlar. ihtiyac duyduklari tek motivasyon bu duygudur. Ucuz plastik cerceveli 50 sentlik bir sertifikaya ya da 2 dolarlik tahta bir plakete ihtiyaclari yoktur; bu tur plaketlerin onlarcasinin bir odada depolandigini ve her ay rutin bicimde birilerine verildigini bilirler. Takim uyeleri katilmak zorunda olduklari torenlerde bu odulleri gonulsuzce alir ve gorev duygusuyla burolarinda teshir ederler. Ama bu tur odullerin yapmacik oldugunu bilirler; genel mudurler de takim uyelerinin baska turlu dusundugunu saniyorlarsa kendilerini aldatiyorlar demektir.

Oduller TKU?larin onemli bir seyin parcasi olduklari seklindeki guzel duygularini zayiflatir ve ucuzlatir. Bu, esinizin iyi bir kan ya da koca oldugunuz icin size 15 dolar vermesine benzetilebilir. Esiniz, ?Bu 15 dolarin yillardir butun yaptiklarina ve evliligimiz icin gosterdigin cabaya karsilik olamayacagini biliyorum, ama lutfen bunu sana duydugum takdirin bir isareti olarak kabul et,? gibi seyler soylemesi de bunu dogru bir hareket yapmaya yetmez. Siz yaptiklarinizi bir odul beklediginiz icin degil, yapmak istediginiz icin yapmissinizdir. Verilen odul tek bir gul gibi sade bir tesekkurden ote bir seyse duygulari zayiflatir ve ucuzlatir. Acik konusacak olursak, oduller iliskilerin dogasini degistirir, hassas ve duygusal bir bagi ticarilestirir. Deming bu yaklasimi asiri-gerekcelendirme diye nitelendirir.

Tabii ki bu saptamayla, yonetimin takimlarin basarisi karsisinda hicbir sorumlulugu olmadigini soylemek istiyor degilim. Yonetim uzun vadede hicbir zaman ise yaramayan oduller verme seklindeki kolay yolu secmek yerine, takimlarin iyi is cikarabilecekleri ortami saglama gibi cok daha zor bir isi yapmak durumundadir. Yonetim, ozellikle, egitim vermek, calisanlar takim toplantilarina katildiklarinda her zamanki islerini yapacak yedek calisan istihdam etmek, ferah toplanti odalari, flip chartlar, iyi bir isiklandirma ve bol miktarda icecek gibi lojistik destek saglamali ve takimlarin tavsiyelerini uygulayacak sekilde hareket gecmelidir.

11. Madde: Calisma Standartlarini ve Hedeflerle Yonetimi Ortadan Kaldirin

Kolaylastiricilara sik sik bir takimin isinin ne zaman bitecegi sorulur. ?Bu is sizce ne zaman biter? Masamda bir suru is beni bekliyor.? Takim uyeleri neden bu tur sorular sorarlar? Butun calisanlar gibi onlar da calisma standartlari ve hedefleri belirleyen Hedeflerle Yonetimin egemen oldugu geleneksel yonetim kulturu icinde yasamislardir. O yuzden bir takimda gorev aldiklarinda, islerin yapilmasi icin birtakim calisma standartlari, askiya alma tarihleri, son tarihler ve hedefler bulmayi beklerler. Sorduklari soruya, ?Agustos baslarinda isin yuzde 50?si, yilbasi gelmeden once de tamami bitmis olur herhalde,? gibi bir yanit almayi isterler.

Bir surecin yilbasi gelmeden once iyilestirilmis olacagini soyleyen biri, takimin yalnizca aksayan bir sureci eski haline getirdigine inaniyor ve surekli iyilestirmeyi dusunmuyor demektir. Oysa 5. maddede aciklandigi gibi iyilestirme surekli olarak yapilan bir seydir.

Ote yandan SiT’ lerin bir noktada varliklarinin sona erdigi de dogrudur. Amaclari gerceklesince varliklari sona erer. SiT’ lerin amaclarindan biri gorevlendirildikleri surecte yer alan bolumlerde bir surekli iyilestirme ruhu yaratmaktir. Diger amaclari ise, Deming?in ogretileri yardimiyla mevcut kulturun degismesine yardimci olmaktir. Yani bolumler, surekli surec iyilestirme ve Deming?in ogretilerini uygulama konusunda bir hayli mesafe aldiklarinda, SiT’ in varligi sona erebilir. Gecis niteligindeki idari yapinin parcasi olarak uzerine duseni yapmistir.

Hedeflerle Yonetim, bolumlerin gorevlendirmelere karsilik vermelerini guclestirir, hatta cogunlukla olanaksizlastirir. Hedeflerle Yonetim?in boyundurugu altindaki bolumler kendi hedeflerini gerceklestirip butce sinirlarini asmamaya calisirlar. Butun bolumlerin asagidaki musterilerine zorbalik yapmasina ragmen, Hedeflerle Yonetim?le yonetilen bolumlerde isleri yoluna koyacak gorevlendirmelere ilgi gostermezler. Onlara gore gorevlendirmelere karsilik vermek butcelerini asmalarini garantilemek demektir. Hedeflerle Yonetimde bolumler kendilerini daha genis sistemin amaclarini degil, kendi amaclarini gerceklestirmeye calisan ayri birimler olarak gorurler

12. Madde: insanlarin Yaptiklari isten Gurur Duymalarini Onleyen Engelleri Ortadan Kaldirin

Dogru egitim aldiklari ve firsat bulduklari takdirde, butun takim uyeleri islerini iyi yapacaklardir. Bundan emin olabilirsiniz. Ne yazik ki, takim liderlerinin, kolaylastiricilarin ve TKU?larin ellerinden gelenin en iyisini ortaya koymalarini onleyen engeller vardir. Boyle sayisiz engel vardir ve hemen hepsi genel mudurlerin kontrolu altindadir. Takim liderleri bu tur engelleri belirleyip ortadan kaldirmaya calismalidirlar. Bu cesaret isteyen bir istir, cunku bu engellerin genel mudure gosterilmesini ve ortadan kaldirilmalarinin (bazen de israrli bir bicimde) talep edilmesini gerektirir. Ama genel mudurlerin uyarilmalari gerekir, cunku engellerin varligindan cogunlukla habersizdirler ya da ne denli onemli olduklarini anlayamazlar. Butun engellerin en buyugu olan geleneksel yonetim tarzi gozlerini kor etmistir. Ama onlar da bir seyler ogrenmeye calismaktadir. Takim liderleri genel mudurlerle, Deming?in ogretilerinde belirtildigi gibi, engelleri ortadan kaldiracak bicimde iliskiye girmelidirler.

Takimlarin yaptiklari isten gurur duymalarinin onunde bircok engel vardir. Bu engeller arasinda sunlar sayilabilir: Rahatsiz toplanti odalari, flip chartlar ve olceklendirilmis kâgit bulunmayisi, murekkebi bitmis kalemler, cok soguk bir bina, pis bir ortam, egitime yeterli butce ayrilmamasi, insanlara dagitilacak egitim malzemelerinden yeterli sayida kopya olmamasi, kopya kâgidi bulunmamasi, usta bir kolaylastirici tutacak para olmamasi, istatistik egitimi icin para olmamasi, takim toplantilarina katilan ve takim islerini yapan calisanlarin yerine gecici isci almaya butcenin izin vermemesi, ust kademe yoneticilerin Deming?in ogretileri konusunda herkese egitim verilmesi yonundeki uzun donemli girisimi kesintiye ugratmalari, ust kademe yoneticilerin orta kademe yoneticilere TKY donusumundeki rolleri ve sorumluluklari konusunda yeterli egitim vermemeleri, genel mudurlerin gorev- lendirmeleri denetlemeyi basaramamasi, genel mudurlerin kuruluslarinin islerini bundan boyle Deming?in yontemine gore yapacagi mesajini alamamis ust ve orta kademe yoneticilere cesitli seanslarla bu mesaji bizzat vermeyi basaramamis olmasi, genel mudurlerin geleneksel yonetim tarzina dayanan personel politikalarini ve uygulamalarini (ozellikle de performans degerlendirmelerini ve performansa gore odeme planlarini) bir kenara atmayi basaramamis olmasi ve genel mudurlerin isbirligi, sabir, surekli iyilestirme ve guvenlik konusunda herkese ornek olamamasi.

13. Madde: Canli Bir Egitim Programi Yurutun

13. madde takimlara nasil uyarlanabilir? Deming, lider, kolaylastirici ve TKU hizmeti verecek iyi insan kitligi olmadigini soyler. Ama bizim sadece iyi insanlara degil, egitimle gelisen insanlara da ihtiyacimiz var. Bu ne demektir?

Kafasi iyi calisan, bir zamanlar canli ve hevesli kisiler olduklari halde simdi olduklari yerde sayan kim bilir kac tanidiginiz vardir. Bu insanlar tepkisel, kendini begenmis bir ruh haline girmislerdir. Ã?u anda TKU?luk yapan bu insanlar bolumlerindeki en bilgili kisiler olabilirler; ama calismaya basladiklarinda yari uykuda gibidirler, bin dereden su getirip bir seyi yapmalarinin neden mumkun olamayacagini anlatir ya da bir seyi yapmayi kabul ettiklerinde de ileride yapacaklari isler listesine alip bir daha adini anmazlar. Bir takimda yer aldiklarinda kendilerine verilen gorevleri yapar ve ZNGT’ lere katilirlar, ama yureklerini koymuyor gibidirler. Bu tur davranis­ larin bircok nedeni vardir, ama asil neden bu insanlarin artik buyumuyor olmalari olmasin sakin? Bazilari yillardir tek bir kitap okumamis olabilirler. Televizyon seyretmek ve spor sayfalarini okumak disinda yillardir yeni bir fikirle karsilasmamis olabilirler. Bu insanlar zihinlerini yeniden harekete gecirecek bir seye ihtiyac duyarlar.

?yelerinin zihinleri harekete gecmedikce takimlarin gercekten basarili olabilmeleri mumkun degildir. Basarili olmak icin isleri nasil daha iyi yapabilecekleri konusunda kafa yoran TKU?lar gerekir. Deming, herkesin zihnini aktiflestirmek icin egitime gerek duydugunu ileri surer.

Takimlarda calismak icin gereken beceriler konusunda verilecek bir egitim cogunlukla gerekli uyarimi saglayacaktir. Deming?in ogretileri, istatistik araclari ve uzlasim olusturma teknikleri hakkinda verilecek bir egitim bircok insana herseye taze ve zihin uyarici bir sekilde bakmanin yollarini sunacaktir.

Bu yontem en iyi sonuclarini, bir takim lideri uyelerini TKY’ yi kisisel hayatlarina uygulamaya davet ettiginde verir. Liderler ornegin soyle bir sey soyleyebilirler: ?Ailenizin bir gorev aciklamasi var mi? Eger yoksa, sizden bu hafta sonu ailenizle birlikte yemek masasinin basina oturup bir ZNGT seansi duzenleyerek bir gorev aciklamasi gelistirmenizi istiyorum.? Lider, uyelerin ev odevini kolayca ve keyifle yapabilecek becerilere sahip olmalarini saglamalidir. Bu is kimseye zorla yaptirilmamalidir; ama cogu insan yapmak isteyecektir, cunku bunu ailelerine yardim etmenin bir yolu olarak gorurler.

Kisisel hayattaki TKY’nin bir baska ornegi ise uyelerden istatistik araclarindan birini kullanmalarini istemek olabilir. ?yeler bunu kabul ederken herhangi bir rahatsizlik hissetmiyorlarsa bu konuda verilecek bir ev odevi etkileyici sonuclar dogurabilir. Burada lider cetele tutmayi ve Pareto ilkesini ogretir ve bu araclarin takim uyelerinin esleri ya da cocuklariyla yaptiklari kavgalarin sayisini azaltmakta kullanilabilecegini ileri surer. ?yelerin cogu bu oneriyi eglenceli bulacak ve denemek isteyeceklerdir. Boyle dusunmeyenler katilmaya zorlanmamalidirlar; bir sonraki toplantida bu denemenin sonuclarini dinlemek onlara yetecektir.

Bunun su adimlarla yapilmasi tavsiye edilir. ilk olarak, aile uyeleri kavgalarin sayisini azaltmak icin calismanin amaci uzerinde anlasmalidirlar. Bunun icin kavga sozcugunun islevsel bir tanimi uzerinde anlasmalari gerekecektir. ikinci adimda, iki hafta ya da bir ay boyunca cikabilecek kavgalarin nedenleri hakkinda bir cetele tutmak konusunda anlasmalidirlar. ?cuncu adimda, zamani geldiginde bu cetele bir Pareto sonucu olusturacaktir; yani kavgalarin cogunun birkac nedenden ciktigi, nedenlerin buyuk cogunlugunun da az sayida birkac kavgaya neden oldugu gorulecektir. Cetele raporunun yazilmasiyla ev odevi sona ermis olur.

?yeler ulastiklari sonuclari takima sunmaya zorlanmamalidirlar, cunku bazi sonuclar cok hassas olabilir. Ama bazi uyeler de sonuclarini sunma konusunda cok hevesli davranabilirler. ?yeler, egzersize katilan aile uyelerinin kavgalara yol acan birkac can alici nedenin uzerine gidebilecegini anlayacaklardir. (Bazen bir danismanin yardim etmesi gerekebilir). Katilimcilarin en yaygin kavga nedenlerinin uzerine gitmeleri tavsiye edilirken, bunlari daha da ayrintili olarak incelemek icin Ishakawa (balik kilcigi) diyagramini kullanmalari ogretilebilir. Can alici onemdeki nedenlerden biri semanin sagindaki sonuc kutusuna konur ve katilimcilar beyin firtinasi yoluyla bu sonuca yol acan nedenler bulurlar. Bu nedenler semanin solundaki ana dallarda gruplasir. Ozetle, takim lideri hayal gucunu biraz kullandiginda TKY’ yi boyle kisisel bir yoldan ogrenmek bircok takim uyesinin hosuna gidecektir. Bu egitimin mutlaka isle baglantili olmasi gerekmez, ama calismaya da yararli hale getirilmesi kolaydir.

14. Madde: Donusumu Gerceklestirmek icin Ã?irketteki Herkesi Seferber Edin

Bircok kisinin gozunde Deming?in 14 maddesinin en zoru sonuncusudur. ?Geleneksel yonetim tarzindan uzaklasmaya yol acan donusumu gerceklestirmek icin herkesi nasil seferber edebilirsiniz?? diye sararlar.

Soz konusu donusum sadece, ust yonetimin calisanlara Deming?in ogretileri hakkinda egitim vermesi ve bunlari uygulamalari yolunda nasihatlerde bulunmasiyla gerceklestirilemez. Bu dogallikla ust yonetimi harekete gecirmek demektir ve yonetimin kararliligini gosterdigi gibi insanlara cosku da verir. Ama yonetim disindakiler nasil seferber edilecektir?

Bu donusum TKY?yle ilgili kitaplar ve pahali video kasetlerle de ger­ ceklestirilemez. TKY?yle ilgili kitaplari cok az calisan okuyacaktir; cogu da oturup video kasetleri izleyecek, ama bunu genellikle merakini gidermek icin yapacaktir. Bu tur egitime yardimci faaliyetler Deming?in ogretileri hakkinda bilgi edinilmesine katkida bulunabilir, ancak geleneksel yone~im tarzinin hapishanesinden kacmak icin gereken donusumu gerceklestirmek uzere herkesi seferber etmesi mumkun degildir.

Bircok insan Deming?in ogretilerini kendi isinde uygulayarak ogrenebilir. Takimlarin amaclarindan birisi, Deming?in ogretilerini uygulamak ve ornek almaktir. Oteki amaclari ise sureclerde surekli iyilestirmeyi baslatmaktir. Yani takimlar Deming?in ogretilerini uyguladikca, takim uyeleri bu ogretileri ogrenme konusunda bircok sansla karsilasirlar. Takimlar Deming?in ogretilerini ornek aldiklari icin onlarla temas kuran herkes bu yeni yaklasimi eylem halinde gorerek ogrenme sansini bulabilir. Deming?in ogretileri bu sekilde once birkac takim (ben uc SiT oneriyorum), sonra (BiT’ ler yoluyla) butun bolumler, en sonunda da kurulustaki butun calisanlar tarafindan uygulanir. Kurulustaki herkesin, geleneksel yonetim tarzindan cikarilip donusum gerceklestirmeye seferber edilmesi bu yolla saglanir.

6.2 OZET (DEMiNG’iN 14 TEMEL KURALI)

?run ve servislerde iyilestirme amacini surekli kilin. Surekli iyilestirme birim alandan alinacak urun miktarinin arttirilmasi icin topragin , tohumun ve uretim yontemlerinin gelistirilmesi calismalaridir.

Yeni bir yonetim felsefesini uygulamaya koyun . Gunumuz kosullarinda beklenen hata gecikme , kabul edilebilir hata gibi kavramlarin yeri kalmamistir . Her seyin daha iyisini yapma olanagi vardir.

Kalitenin saglanmasi icin denetimlere guvenmeyin . Kalite kontrol edilmez . ?retilir . Sonuclara bakmak hicbir anlam ifade etmez.

isinizdeki basariyi sadece fiyatlara gore degerlendirme aliskanliginizdan vazgecin . Fiyati en ucuz olan malin maliyeti en ucuz olmayabilir. Kalite kavrami ile birlestirilmemis fiyat bilgileri anlamsizdir.

Surekli iyilestirmeyi tum sureclerinize yayin ve devamliligini saglayin. Surekli iyilestirme ayni yanginin defalarca sondurulmesi degildir. Surec yeterliliginin belirlenmesi ve degiskenligin kontrolu ile daha iyinin hedeflenmesi ve uygulanmasi olarak algilanmali , uygulanmalidir.

Egitimi kurumlastirin. Yeterli egitim programlari ile desteklenmeyen projelerin basari sansi yoktur.

Liderlik mekanizmasi olusturun . Liderlik yonetimin dogal isidir. Yargilayici degil yapici , egitici yaklasimlar onemlidir.

Korku engelini yok edin .Dogrularin konusulmasi engellenmemeli , calisanlarin yaraticiligi desteklenmelidir.

Cesitli birimler ve yonetim arasindaki engelleri yok edin. Birimler arasi hedefler acisindan celiskiler olmamalidir . Disiplinli takim calismalari desteklenmeli , bilgi akisi ve iletisim saglanmalidir.

Calisanlari zorlamaktan , onlara sloganlar ve numerik hedefler vermekten vazgecin. Hedef  “sifir” hatadir ve hatalarin buyuk miktari (%95) yonetimden kaynaklanmaktadir. iyi bir surecten kotu urun cikmayacaktir. Birakin calisanlar kendi sloganlarini , hedeflerini  kendileri belirlesin .

isyerlerine ozgu numerik hedef ve kotalari yok edin .Kisileri bu rakamlara gore degerlendirmeyin. Kalite ile birlikte degerlendirilmedikce miktarlar anlamsizdir. Once kalite felsefesi egemen kilinmalidir.

Calisanlarin islerinden gurur duymalarini onleyecek engelleri yok edin . Hizli degil dogru calismak , rekabet degil isbirligi anlayisi yerlestirilmelidir. Cogu zaman yanlis yonetim , hatali techizat ya da malzeme iyi performansi engeller.

Kisi gelistirmeye yonelik egitim calismalarini destekleyin . En iyi yatirim insana yapilan yatirimdir. Gucunuzu insanlariniz olusturur . Yonetim ve diger calisanlar ozellikle takim calismasi ve istatistik teknikler egitimleri almalidir.

Donusumu gerceklestirecek somut isler yapin . Degisim de bir surectir. Yukaridaki 13 kural dogrultusunda yonetim somut isleri planlamali ve gerceklestirmelidir.