8.BOL?M

TOPLAM KALiTE SONRASI SIFIR HiYERARÃ?i

8.BOL?M :TOPLAM KALiTE SONRASI SIFIR HiYERARÃ?i

Gelismis ekonomilerin yeni olusan bir ozelligi , hiper rekabet ortamlari Turkiye gundemine girmektedir. Hiper rekabet ortamlari kalite ve hiz ustunlukleri arayislari yaninda , surekli ve suratli yenilik yapabilme ustunlugunu gerekli kilmaktadir . Bu ortamlarda , rekabet alani , kurallari ve yontemleri surekli degismekte ve korunabilen pazarlar yok olmaktadir . Piyasadaki dinamizmi organizasyon icine tasiyabilen , alisilagelmemisi dusunebilen ve uygulayabilen ve imkansiz denileni basarabilen sirketler hiper-rekabet ortamlarina uyum saglayabileceklerdir.

Toplam Kalite yonetimi bir kalite gelistirme programi olarak degerlendirmeye alindiginda hiper rekabet ortamlari icin yetersiz kalabilir . Bu yazi Toplam Kalite Yonetimi programlarinin cok olumlu oldugunu , ancak oncelikle kalite penceresinden gorulen bir program yerine , organizasyonu her yonden kapsayan yeni bir organizasyon gelistirme felsefesine sokulmasini isleyecektir. Kalite penceresinden tum organizasyona acilirken , ozellikle gelistirilmesi gereken yani sosyal sistem yonu oldugu onerilmektedir. Bu sosyal sistem gelistirmesinin hedefi de sifir hiyerarsidir..

8.1 KALiTE GELiÃ?TiRME HAMLELERi VE TAYLORiZM’DEN ARINMA CABALARI

Kalite gelistirme programlarinin gecirdigi asamalar kronolojik olarak tablodaki gibi ozetlenebilir.

Yukarida listedeki hamleler bazi yorum degisikliklerine ragmen , Turkiye’deki okurlarin kalite takipcilerinin pek yabancisi olmadigi gelismelerdir. Vurgulanmasi gereken , bu hamleleri baslatan Frederick Taylor tarafindan 20. Yuzyila donusum asamasinda ortaya atilmis “kalite kontrol edilir” kavrami ve Taylor’un yonetim ve organizasyon dunyasina getirdigi diger degisikliklerdir. ?retim sonrasi kalite kontrolunu ise Taylor’un “bilimsel yonetim” diye adlandirdigi , amirlerin sorumlulugunda olan ve hem urunu hem de yonetim sistemini tescil etme islemi olarak gormemiz gerekir. Taylor sisteminde butun islemlerin en basit ve standartlastirilabilen goturu islere bolunmesi yaninda , tek ise tek ve kolay degistirilebilecek bir adam , bir is dusunme , yapma ve denetleme asamalarinin ayri kisiler tarafindan yapilmasi ilkeleri yatmaktaydi. Bir bilimsel rasyonellesme olarak nitelendirilen bu verimlilik artirma yaklasimi , Max Weber’in gelistirdigi burokrasi kavrami icinde de bulunan idari organizasyonunun is organizasyonunda devami ve mekaniklestirilemeyen tum karar verme , koordinasyon ve denetim islerini amirlerin sorumluluguna birakmistir.

Deming , istatistiksel yontemlerin ozellikle 1950 Japonya’sindan baslayarak kalite kontrol surecinde yaygin bir sekilde kullanilmasini saglamistir . Kalitenin proses kontrol ve proses sapmalarini azaltarak iyilestirilebileceginin yaninda Taylor yaklasiminda bazi revizyonlar yapilmasi gerekliliginde de Japon yoneticileri ikna etmistir. Deming’in getirdigi en onemli degisiklik kalite ve proses kontrolunun isciler tarafindan yapilabilecegi konusunda olmustur . Boylece Taylor organizasyon ilkelerinden ufak ama ilk sapma kalite gelistirme programlari gundemine girmistir.

Deming’den dort sene sonra Japonya’ya davet edilen Juran , kullanima uygunluk ve kalite maliyetleri yani sira , kalite yonetiminin ust yonetiminin ust duzey ve tecrubeli yoneticiler elinde bulundurulmasini onererek ayri bir kalite kontrol bolumu fikrine karsi cikmistir.

Deming ve Juran’in calismalari devam ederken ayni zamanda Feigenbaum toplam kalite kontrol kavramini tanimlayarak kalite kontrolunu tum birimler arasinda karsilikli bagimliligin yonetilebilmesiyle basarilabilecegi iddia etmistir.

Kalite gelistirme cabalari icerisinde en onemli olusum , kalite cemberlerinin 1962’de Japonya’da uygulanmaya baslanmis olmasidir. Kalite cemberleri , iscilerin , kendi islerindeki kalite sorunlariyla ilgili problem cozme teknikleri kullanarak yapacaklari grup calismasina verecekleri isimdir.

Ishakawa’nin da , Deming , Juran ve Feigenbaum’la ayni zamanlarda yapmaya basladigi katkilar , kalitenin hatalar yapmanin onlenerek gelistirilebilecegini one surerek , bazi problem cozme tekniklerini kalite cemberlerinde kullanilabilecek hale getirebilmistir. Egitilmis bir isgucu kalite ile ilgili sorunlari cozup ,yonetimde uygulamaya koyunca , iscinin sayginligi artacak ve Taylor sistemindeki yabancilasma goreceli olarak azalacaktir.

Taguchi’nin ileri duzey istatistiksel yontemler kullanarak yaptigi katki , urun tasarim ve uretim surecleri asamalarinda butunlesme saglayarak kalite gelistirme hamlelerine cok onemli bir teknik imkan sagladi . Crosby de Juran’la paralel olarak hem kalite yonetimi asamalarina , hem de kalite maliyetlerini dusurucu nitelikte calismalarin ivme kazanmasina yardimci oldu. Ayrica kalite organizasyonuna Crosby’nin yaptigi katki , tum kalite ile ilgili kurmaylarin ve cember liderlerinin bir kalite organizasyonuna periyodik  toplanip degerlendirme yapmasini saglamak oldu .Xerox’un 1977’de basina yeni gecen Genel Mudur Kearns’in adi ile anilan bu hamle , kalite gelistirme programlarina rekabet boyutunu getirmek ile kalite evrimini organizasyonun cevresine tasimistir. Rekabet boyutu, rakiplerle sonuc karsilastirmasi acisindan ve rakip olsun olmasin her turlu iyi uygulamasindan ders alinacak sirketleri ornek alarak yerlestirildi. Kearns’in ayni kararlilikla cok yaygin bir sekilde her seviyedeki calisanlarin kalite iyilestirme cemberlerine katkisini saglamasi baska bir ornek olay haline geldi .

Yukaridaki sekilde son evre olarak belirtilen ve Mazda otomobil sirketinin onculuk ettigi “yaratilan kalite” kavrami , urun tasarimini tekrar gundeme getirmistir . Artik toplam kalite kontrol yaklasimlari musterinin istedigi kalite degil , urun kisiligi ile musteriyi hayran birakacak tasarimlar gelistirme , bir amac haline gelmistir.

Buraya kadar , kalite gelistirme hamlelerini ozellikle eski organizasyon anlayisini simgeleyen Taylor’un ilkelerine deginerek yapmaya calistim . Goruldugu gibi kalite gelistirme yaklasiminin onderleri , Taylor yonetim ve organizasyon ilkelerine genelde karsi tavir almalarina ragmen , onerilerinden anlasilacagi uzere ancak degisiklikler getirilebilmistir.

8.2.KALiTE GELiÃ?TiRME CABALARI TAYLORiZM’DEN ARINMADA YETERSiZ :

Organizasyon yapisinin gundemde olmamasi :

Kalite gelistirme onderlerinin organizasyonlarin hiyerarsik yapisi ve Taylor yaklasimindaki is tasarimi mantigini giderici , tatmin edici oneriler getirmemis olmalari sasirticidir.

Deming’in onerdigi yonde , Japonyada’ki uygulamalarda iscilerin uretim bandini durdurma kararini gereginde almalari bir istisna olarak ortadadir. Ancak is esnasinda alt-ust iliskisi cercevesinde karar vericiler ve yapanlarin halen ayri dusunuldugunu , emir-komuta zincirinin ana iletisim kanali oldugunu ve is tasariminda en basit ise indirgeme icin bolmede , kalite gelistirme yaklasimlarinin kuramlarla desteklenen onerilerin olmadigini varsaymak durumundayiz.

Taylor izdusumundeki organizasyonlarda etkin iletisimi , hizli is akisini ve isin butununu gormeyi onleyen duvar gibi engeller vardir. Tum yetki ve sorumlulugun bir amirde yogunlasmasi ve ustlerin emredici konumlarindan dolayi astlarin “Yap” denilmeyen konularla onculuk girisiminde bulunmalari en agir ceza diye nitelendirebilecegimiz, isten alinarak baska calisanla degistirilmesine sebep olabilir. isi bolme mantigi , sonuca gitmek icin gerekli olan butunleme ve koordinasyon islerini sadece amirlere biraktigi icin , bolumlerde calisanlar butunlemeye yardimci olma yerine kendi alanlarini , uzmanlik adina korumayi tercih ederler. iletisimin emir-komuta zinciri icerisinde olmasina ve ozellikle yatay mekanizmalar ve iliskilerin devreye sokulmamasina ozen gosterirler . Bu modeldeki organizasyon yapilarinin hiper rekabet ortamlarina gerek hiz veya yenilik yapabilme becerisi acisindan ayak uydurmasi olanaksizdir.

Turkiye’de TSE tarafindan verilmekte olan ISO 9000 belgeleri ; surekli iyilesme surecinin baslangic noktasi olmalari gerekirken , surekli burokratiklesme ve hiyerarsik yapiyi tescil etme surecine donusturulmustur ve Taylor’cu yapiyi kurumsallastirma islevi gormektedirler.

8.3 KALiTE CEMBERLERiNDEN CEMBER YAPIYA

Hemen-hemen tum kalite gelistirme teorisyenleri ve uygulamacilari calisanlarin katiliminin gerekliliginde ortak goruse sahiptirler. Katilim , kalite gelistirme girisimlerinin insan kaynaklari degerlendirmesi acisindan en onemli ve olumlu ogesi yaklasimin Taylor modeline kesin uymayan yanlarindan biri , cunku calisanin dusunme ve ogrenme yeteneginin oldugunu kabul edip , egitimi olmasa dahi , benzer yontemlerle problemi cozebilecegine inaniyor. Ancak genelde bu katilim bazi tekniklerle disipline edilmis ve toplanti yapacagi zaman ve yer acik bir sekilde kalite cember olgusuna baglanmistir. Kalite cemberleri organizasyonu ise paralel yapilan bir aktivitedir. ?yeligi de gonullulerden olusmasi gerektiginden isin entegral parcasi degildir. Ancak isten kaynaklanan kalite sorunlarini cozme amaci ile toplanti yapilir . Konulari isle ilgili kalite iyilestirme sorunlari ve projeleri disina cikamaz. Kalite cemberindeki roller , lider , rehber ve uye gibi tanimlanmistir . Cemberler problem cozmede daha evvelden egitilmis olduklari teknikleri kullanarak kalite iyilestirme veya maliyet dusurme amacini guden onerileri yonetime sunarlar . Cemberler arastirma yapip  tavsiye sunan bir calisma grubu gibi onerileri sunduktan sonra , karari hiyerarsideki yoneticiler verir.

Cemberlerin asil organizasyon yapisina paralel bir yapi olusturmasi yukarida yaptigimiz elestirilerin tekrar gecerli olacagi kanisini yerlestirir . Kalite cemberleri boyle bir duzende , Taylor modelini yaralamaya calisan bir sistem diye nitelendirilebilir. Hiper rekabet ortamlari icin yeterli hiz , esneklik ve yeni buluslar yapip onlari uygulamaya koyma becerileri kucuk artislarla ve marjinal olarak oldukca zor gelistirilebilir . Bu ortamlarda katilimi kalite cemberlerinin disina tasimak lazimdir. Bu degisimin da organizasyon yapisini cemberlestirmek ve hiyerarsiyi sifirlamak . Bu tur organizasyonlara kendini yoneten takimlardan olusan yatay organizasyon diyoruz.

8.4 TEKNiK ONCELiGiN SOSYO-TEKNiK OLARAK DENGELENMEMESi :

Kalite gelistirme hamlelerinin ozetinde de goruldugu gibi tipki endustri muhendisliginde veya yoneylem arastirmasinda oldugu gibi organizasyon ve isin teknik cephesinde kalma egiliminde katkilar agirlik kazanmaktadir. istatiksel ve matematiksel yontemlerle problemlerin  cozumu kalite gelistirme programlarinin degisim gundemi olarak kabul edilir. isin ozune yogunlukla teknolojik olarak bakilmakta ve is , araclar , teknikler  ve hammaddeleri son urun haline getiren yontemler olarak dusunulmektedir. Teknolojinin tumuyle yonlendirildigi bir is surecini , insanlar mekanik bir surec olarak goreceklerdir ve makinelerin bir uzantisi olarak yapacaklardir. Boyle bir senaryonun verimlilige olacak ters etkileri en azindan otuz yildir tum ciplakligi ile ortada olan bir konudur.

Oysa isin teknik cephesi yaninda sosyal ve psikolojik cepheleri de vardir . Ne yazik ki kalite gelistirme hamlelerinde , sosyal ve psikolojik cepheleri gelistirme ugrasi bazi teorisyenler tarafindan deginilse de yuzeysel kalmaktadir . Halbuki bir sosyal bilinclenme cercevesinde degerlendirdigimiz zaman , insanlarin diger insanlarla calisir oldugunun ve is gormenin bir iliski bicimi oldugunun rahatlikla farkina variriz. isi beraber de yapsalar ayri da yapsalar iki ya da daha fazla calisan arasinda yapilmis bir anlasma olarak gormemiz gerekir . Ayni ortamda karsilikli etkilesimi saglayarak , ana amaci bir isi bitirme veya bir hedefe ulasma olan iliskiler demeti sosyal sistemi olusturur . Psikolojik kriterler olarak gene 1960’larda tanimlanan ; iste ogrenebilme , isin iceriginin yeterince cesitli olmasi , karar verebilme , sosyal iletisim , takdir gorme  , isi bir butun olarak gorme ve isin bir gelecek vaad etmesi , is tasariminda dikkatle islenmesi gereken ozelliklerdir . Kalite gelistirme programlari sadece teknik oncelikli degil , zengin bilgi birikimi olan sosyo- ekonomik sistem yaklasimi ile butunlesmelidir. Organizasyon yapisi sifir hiyerarsi hedefine dogru yeni roller ve iliskiler iceren bir sosyal sisteme oturmalidir.

Tedarikci ile musteri arasindaki bagin maksimuma cikarilmasi:

8.5 KALiTE GELiÃ?TiRMEDEN iÃ? HAYATI KALiTESi GELiÃ?TiRMEYE

Yukarida anlatilan kalite gelistirme hamlelerinden hicbiri endustriyel iliskiler konusuna dogrudan veya dolayli olarak deginmemistir. Bu durumda kalite gelistirme teorisyenlerinin isci veya isveren sendikalari konusunda kayitsiz oldugu sonucunu cikartabiliriz . Halbuki Turkiye deneyiminde isci sendikasi tutumu acisindan iki uc iliski ornegini yasamis bulunuyoruz . Bu deneyim Las-Petkim  is ‘in Brisa ile birlikte hareket edecek kalite gelistirme programina baslamis olmasi ve diger ucta Kristal is’in Ã?ise Cam’daki kalite gelistirme programina destek vermek bir yana , uyelerini kalite cemberlerinden cekmesidir. Brisa ornegindeki gibi bir sendika – yonetim ortak girisimi aslinda literaturde “calisma hayati kalitesi” diye gecmis programlarin en onemli ozelligidir. ABD’de ortak isci – isveren komiteleri ile yonlendirilen gelistirme alanlari kalite konusunun da disina cikmistir. Uygulamalar General Motors ve UAW’nun yeni bir fabrika kurmasindan , New York eyaletindeki Jannestown sehrinin yeniden ekonomik canliliga kavusmasina kadar uzanan gelismelerdir. iskandinav ulkelerinde ve Almanya’da ise bu ortaklik kanunen tum kuruluslara islenmis ve isbirligi kurumsallastirilmistir. Norvec ve isvec’de kurulu olan calisma hayati enstitulerinin etkinlikleri kendi ulkelerindeki is barisini cok onceden sagladiklari icin , yuzlerce sirketin organizasyon gelistirme programlarini katilimli isbirligi aglari icinde yapmalarini saglamaktadir.

Turkiye’de sendikalar , kalite gelistirme programlarina ortak edilmeli ve sifir hiyerarsi hedefine dogru yapinacaklarini dusunmeye baslamalidirlar.

8.6 KALiTE GELiÃ?TiRMEDEN YENi ORGANiZASYON GELiÃ?TiRME YAKLAÃ?IMINA DOGRU

Kalite gelistirme hamlelerinin genisletilerek asagidaki sekilde gosterildigi gibi , toplam kalite kontrol yaklasiminin zaten birlesmekte oldugu tam zamaninda ikmal ve yalin uretim yapan sistemler yaninda , katilimli kendini yoneten organizasyonlarla butunlesmesini oneriyoruz . Boylece sifir hiyerarsi hedefini ekliyoruz. Katilimli organizasyon yapilarinin ana birimi Kendini Yoneten Takim (KYT) olarak belirlenmistir. KYT’ler kucuk bir isletme gibi de tanimlanabilecek , isin bir butun olan dogal kismini yaparlar . Kendilerini , hiyerarsi olmayan , disaridan supervizyon olmayan bir takim olarak nitelendirirler ve organizasyonlarin diger kisimlarini da ag gibi orulmus takimlar kumesi olarak goruruler. Eger hiper rekabet ortamlarinda basarili bir varolma ugrasi verebilecekse , organizasyon, yonetim becerisini tek veya cok az elde toplayamaz. Yonetim , yani planlama , organize edebilme , onculuk edip yon verme ve denetim , yaygin bir bicimde gerektigi yerde ve zamaninda her calisanin bildigi bir islem olmalidir. is tasarimi sosyal ve psikolojik kriterler teknik kriterlerle esit duzeyde nitelendirilerek yapilir. Takim uyeleri cok beceriklidir ve degisik isler yaparlar . Odullendirme beceri bollugu ilkesine dayanir ve uyeler direkt kullanmadigi beceriler icin de ek ucret alirlar . Basari primleri ise takimin tumune verilir.

Hem uyeler hemde takim bazinda verilmesi gereken kararlar vardir ve karar verme sorumlulugu en hizli karar gerektiren , yerinden karar ilkesine dayanir. Kendini yonetimden anladigimiz , karar alma yetkisinin sorumlulugun oldugu kisi veya takima verilmesidir. Takimlarin haftalik veya gerekiyorsa gunluk toplanti yapma ihtiyaclari dogacaktir  ve bu toplantilar karar olusturmada kritik yer alirlar. Takimlar temsili demokraside uygulanan oy vererek karara gitme yerine katilimli demokraside uygulanan rakiplerin incelenmesine , eleman secim ve yetistirmeye daha fazla vakit ayirir.

Surekli yenilik ve surekli ogrenme yeni felsefe ilkesi olarak alinir . Bu becerinin gelismesi icin organizasyon tasarimi da calisanlar tarafindan yapilmalidir ve ayni sonuclara varilsa bile her calisanin yapiyi kesfederek tasarlamasi katilimli yapinin kurumsallasmasini saglayacaktir. Kendi kendini kesfetme ilkesi kendini yoneten takimlara gecisin cok onemli ilkesidir. Cunku arkasinda yatan varsayim “mutlaka tum calisanlarin tekerlegi yeniden kesfetmesidir” . Ancak sistemin tumunu yaratmak sureci icinde olarak , sistemin butununu gorebilme ilkesi organizasyonun dokusuna islenir. Butunu goremeyen bir calisan , surekli iyilestirmede gerekli olan girisimleri yapmakta cok zorlanacaktir.

Ã?ekil’de gorulen yatay koordinasyon ile proses mantigi icerisinde takimlarin herbiri ile iliskisi bir ornek alinabilir. Temelinde proseslerin oldugu organizasyon yapisi , organizasyonu tek islere ve kolay degistirilebilir parcalara bolmek yerine isleri hizlandiracak proseslere boler . Boylece organizasyon ve is tasariminda yeni bir bolme kriteri sozkonusu olmaktadir. Ancak proses bazli baglanti dokusu yaratmak sirketten sirkete degisebilecegi gibi , tamamen ayri bir duzen icinde de kendini yoneten takimlar barinabilirler.

Kalite gelistirme cabalari ABD’de iskandinav ?lkelerinde ve Kita Avrupasinda ornegin Almanya ve Hollanda’da yaygin sekslde kendini yoneten takimlara dayali yapilarla el ele gitmeyi ogrenmeye baslamislardir. Ornegin Mercedes Benz ve Asea Brown Boveri 9 sene evvel kendini yoneten takimlar uygulamasina basladigini dusunursek cok gec kalmadigimiz anlasilabilir.

Kendini yoneten takimlarin organizasyon ilkelerini futbol oyununun ilkelerine benzeterek daha kolay anlayabiliriz. Futbol takimi sahaya basarili olmak icin cikar ve mutlaka bir rakiple doksan dakika kazanmak icin ugras verir. Doksan dakikayi sanki bir is gunune benzetebiliriz. Oyun esnasinda tum yoneticiler ve teknik destek elemanlari saha kenarindadirlar. Onlarin sahaya girmeleri sakatlik gibi bazi cok ozel durumlar disinda dusunulemez. Oyun kurallari icinde teknik direktorun sadece bir tip mudahale yapma ; iki kez oyuncu degistirme hakki vardir . Bu olgu yonetim islevinde “iki minimum kritik spesifikasyon“ ilkesini anlamak icin guzel bir ornek teskil etmektedir. Bu da sadece iki defa yapmasina izin verilen oyuncu degistirmektir. Oyun sirasinda sahadaki oyuncular daha evvelden alisilmis olduklari strateji ve oyun duzeni icinde hareket etmeye calisirlar . Bu hazirligi teknik direktor ve takimi yapar ve yaptirir . Oyun basladigi andan itibaren oyuncular sahada kendini yoneten bir takim gibi davranirlar.

Sahada ast-ust diye bir ayirim yoktur , sahada tum oyuncular statu acisindan esittir. Kaptan hakemle iliskilerde takimin sozculugunu yapar , bir amir degildir. Her oyuncudan becerileri dogrultusunda belirli ozel gorevler beklenir. Gorevler arasinda savunma, orta saha , forvet gibi bolumler arasinda duvarlar yoktur. Bir forvet savunma yapabilecegi gibi bir savunma oyuncusu da gol atabilir. Oyunun akisini okuyarak bu karari kendisi verir . Oyuncularin kabiliyetleri dogal olarak esit degildir ,ama her oyuncunun bir seviyede cok becerili olmasi beklenir. Cok beceriklilik ilkesi , sahanin gereken her yerinde islev bollugu yaratir. Oyuncular savunma , orta saha ve forvet diye bir statik duzen icinde maca baslasalar da , oyunun akisi icerisinde her oyuncu , bir oyun duzeni icerisinde her alanda oynayarak islev bollugunu uygular.

Bir organizasyona yukaridaki ilkelerin cok benzerlerini uyarlamak mumkundur. Takim oyununa dayali organizasyon yapisi , Taylor modelinin getirecegi tum sakincalardan yoksun  ve dunya sirketleri , kalite gelistirme programlarina takim oyunu oynama becerisini ekledikleri zaman hiper rekabet ortamlarina kendilerine guvenerek cikiyorlar. Artik makine izdusumundeki organizasyonlardan beyin izdusumundeki organizasyonlara gecilmektedir. Organizasyonu tek islevli ve kolay degistirilebilir parcalara bolmek yerine , islev bollugu ilkesi ile islev hakkindaki bilginin aynen beyinde oldugu gibi butune yayilmasi saglanmaktadir. Dusunmeyi ve akil kullanmayi animsatan beyin benzetmesi islev bollugu ilkesi ile organizasyonlarda islemsel hale gelebilir ve kendini yoneten takimlarla yeni ve dinamik yapilar kurumsallasma surecine girer .

Basik , Performans odakli Organizasyon:

• Yatay ana prosesler
• Cok islevli yetkilendirilmis takimlar kademelerin azaltilmasi ve sifir hiyerarsiye hazirligi mumkun kilar
• Proses sorumlusu (bir takim olabilir),ana proses performansini idare eder .
• Takim hedefleri proses sonunda elde edebilecek kilit performans hedeflerine baglanmalidir.
• Destekleyici roldeki hiyerarsi

Hiyerarsik yaklasim

• Dikey bilgi / karar akisi
• Coklu kademeler
• islevsel depolar
• Surucu kuvvet olan hiyerarsi
• Destekleyici roldeki prosesler

SONUC: Bu aciklamalarin isiginda “0” hiyerarsiye gecmekte olan bir ara organizasyon semasi olarak dusunulmelidir. “0” hiyerarsi ortaminda organizasyon semasi onemi ortadan kalkacaktir.

9.BOL?M

CAGDAÃ? YONETiM MODELi

9.1 CAGDAÃ? YONETiM MODELiNiN TANIMLANMASI

Bir sirketin gercekten cagdas bir yonetime sahip olup olmadigi su sorulara verecegi yanitlarla kolayca anlasilabilir.

Musteri begenisi kazanan yeni, cesitli ve farkli kesimlere hitap eden urunler cikariyor mu? Bu faaliyetlerinde rakiplerine belirgin bir ustunlugu var mi?

Musterilere hatali, kusurlu, eksik urunler veriliyor mu? Hatalari olusmadan onleyen bir yonetim sistemi ve gerekli prosedurler var mi; bunlar gercekten uygulaniyor mu?

Musterilere urun ve/veya hizmet soz verilen zamanda ve tam istenilen bicimde verilebiliyor mu?

Pazardaki gelismeler ve musterilerin egilimleri rakiplerden once tesbit ediliyor mu? Bu bilgiler kurulusun tum birimlerine aninda ulastiriliyor mu? Gorusler ve fikirler paylasiliyor mu?

Ã?irketin herkes tarafindan bilinen bir misyonu, amaci var mi? Bu misyon benimsenmis durumda mi?

Her yil veya belli donemlerde yapilan planlar-programlar bu misyon dogrultusunda mi? Planin yapilmasina herkes katiliyor mu, yoksa plani kimileri yapmakla, kimileri uygulamakla mi yukumlu?

Her kademedeki calisanin daha ust bilgi, yetenek ve uretkenlik seviyesine cikmasini saglayacak egitim planlari var mi?

Gerek bolum ici gerek bolumlerarasi problemlerin cozumunde grup calismalari yapiliyor mu; bu calismalar “gostermelik” duzeyde mi, yoksa gunluk hayatin bir parcasi haline getirilmis durumda mi?

Tedarik kaynaklari ile iliskilere “isbirligi” anlayisi mi yoksa bir rekabet anlayisi mi hakim?

Ã?irketin yonetmelikleri veya prosedurleri islerin gecikmesine, hatta bazi islerin yapilmamasina neden oluyor mu?

Kisiler risk almak icin yarisiyorlar mi; yoksa kisitli sorumluluk sinirlari icinde kalip olasi bir basarisizliga karsi guvence icinde olmayi mi yegliyorlar?

Yoneticiler vakitlerinin buyuk kismini sistemleri daha etkin hale getirmeye, arkadaslarini motive edecek ortami mi hazirlamaya hasrediyorlar, yoksa kendi isleri ile “baslarini kasiyamayacak” kadar dolular mi?

Bu sorunlarin buyuk bir kismina -hatta tumune- olumlu yonde yanit veren yoneticiler olabilir. Fakat onemli olan yoneticilerin sezgileri degil, gerceklerdir. Gercekleri ortaya cikarmanin en emin yolu da “olcmek”tir. Kaldi ki, olculemeyen bir sey, gelistirilemez de.. Olcum konusunun onemine deginmekle yetinip, cagdas rekabetci yonetimin ozelliklerine gecelim.

9.1.1 CAGDAÃ? REKABETCi YONETiMiN OZELLiKLERi

Bu yazida sik sik sozunu ettigimiz duzeyde rekabetci (World-Class) bir kurulusun sahip olmasi gereken temel ozellikleri su dokuz ifadede toplayabiliriz.

• Musteri odakli
• Katilimci
• Hedef birligi icinde
• Yuksek motivasyonlu
• Kaliteli isgucune sahip
• Bilgi bazli
• Planli, programli
• Dinamik
• Sorumlulugun bilincinde yonetim

9.1.2 TEMEL FAALiYETLERDE YAPILANMA

Bir kurulusun ozelliklerini salt soyut kavramlarla ifade etmek elbette yeterli bir tanim getirmez. Yukarida siralanan ozelliklerin hayata gecirilmesi ancak o kurulusun temel faaliyetlerinde belli sistemlerin ve  yaklasimlarin uygulanmasi ile mumkundur. Ã?imdi de “World-Class” denilebilecek bir yonetime sahip olmasi icin bir kurulusun temel faaliyetlerinde neler yapmasi gerektigini -cok kisa birer ozetle- aciklayalim.

1.Pazarlama ve Satis

Pazardaki gelismeleri ve musterilerin ihtiyaclarini en etkin ve hizli bicimde tum orgute yansitacak, musteri adina dusunecek,  “musterilerin ihtiyaclarini musteriden de iyi bilen anlayisin gelistirilmesi. Rekabetci yapilanmanin ve Toplam Kalite’nin baslangic ve bitis noktalarini olusturan bu fonksiyonlarin kurulusun tum urun, satis ve hizmet politikalarini yonlendirecek bicimde organizasyonu. Rekabetin temel kriteri olan kalite, maliyet ve termin bazinda ustunluk saglayacak unsurlarin ortaya cikarilmasi ve guclendirilmesi.

2.Tasarim ve ?run Gelistirme

Rekabetin en onemli unsurlarindan olan, cesitli Pazar kesimlerine hitap edecek urun cesitliligi ve yeniliklerin kisa surelerle musterilere sunulmasi anlayisi icinde tasarim ve urun gelistirme faaliyetlerine en ileri tekniklerin kazandirilmasi. (Bu tekniklere ornek olarak Quality Function Deployment: Kalite ozelliklerinin tasarimda gerceklesmesi ve Failure Mode, Effects and Criticality Analysis FMECA in Designt: Hata turu, etkisi ve kritikliginin tasarim asamasinda analizi gibi, yuksek kaliteyi saglayacak yontemler sayilabilir.) Bu baglamda, tasarimin bir “ekip faaliyeti” oldugunun bilincide olarak, gerekli prosedurlerin uretilmesi.

3.Muhendislik ve AR-GE

?retimde kalite sorunlarinin olusmasini onlemek amaci ile, Process FMECA (Prosesler icin hata turu, etkisi ve kritikliginin analizi) tekniginin muhendislik ve AR-GE calismalarinda kullanilmasi. Yeni urunlerin kisa surede imalata alinabilmesini saglamak uzere “esanlamli muhendislik” (Concurrent Engineeering) calismalarinin baslatilmasi. “Surekli gelisme”yi gerceklestirmek amaci ile P-D-C-A (Planli-Uygula-Denetle-Revize et) cevriminin en onemli halkasini teskil eden muhendislik ve AR-GE faalitenin bu sistematik icinde yurutulmesinin saglanmasi.

4.?retim

Gunumuzde gecerli olan temel kriterin “sifir-hata” oldugu bilinci ile uretimin tum kritik safhalarinda iPK (istatistiki Proses Kontrol) uygulamasi. Gerek birey, gerekse grup bazinda “oto kontrol” yaklasimi ile kalitenin guvence altina alinarak muayene ihtiyacinin asgari duzeye indirilmesi. Tasarim ve muhendislik fonksiyonlarinda oldugu kadar uretim fonksiyonunun da “surekli gelisme” amaci dogrultusunda calismalarini yurutmesi. Spesifikasyon limitleri ile yetinmeyip, kontrol araligini surekli daraltan, “hedef degerde” uretim yapan sistematigi kurmak.

5.?retim Planlama;Malzeme Yonetimi

Girdi, yari mamul stoklarin esasen (genis anlami ile) kalitesizligin bir sonucu oldugu bilinci ile, bu stoklarin ortadan kaldirilmasi amacina donuk Just-In-Time (Tam Vaktinde ?retim) calismalarinin baslatilmasi. Uzun vadeli bir proje olarak ele alinmasi gereken bu calismalarin gelisme programlarinin duzenlenmesi. Kalite yukseldikce belirsizliklerin de azalmasi sonucu optimum stoklar duserken, ote yandan stoklari asagiya cekerek kaliteyi yukseltmeye donuk zorlamanin yapilmasi.

6.Bakim

“Sifir-hata”nin gerceklesmesi icin uretimde kullanilan tum arac-gerecin de hatasiz calismalarini saglayacak bicimde Toplam ?retken Bakim (TPM: Total Productive Maintenance) uygulamasi.

7.Satinalma

Kalitesiz bir girdinin uretim asamalarinda ilerledikce kendi maliyetinin defalarca kati “kalitesizlik maliyetine” yol acacagi bilinci ile, gerekli kaliteyi guvence altina alacak tedarikci sisteminin kurulmasi ve iliskilerin bu dogrultuda gelistirilmesi. Periyodik olarak “tedarikci denetim”lerinin yapilmasi ile sistemin etkinliginin korunmasi.

8.insan Kaynaklari Yonetimi

Calisanlari tesvik edici, katilim saglayici, inisiyatif kullanmayi, sorumluluk almayi ve yenilikler yaratmayi tesvik eden bir insan Kaynaklari Yonetim sisteminin kurulmasi, TKY’nin butunluk gosteren ve tutarli bir sistem olacak sekilde: eleman temini, oryantasyon, egitim, kariyer, planlama, degerlendirme ve ucret sistemi ogeleri icermesi.

9.Mali Analiz

Kalite yukselirken maliyetlerin de dusmesi amaclandigindan, kalitesizligin maliyetlerini olcecek bir muhasebe sisteminin kurulmasi. Belli periyodlarla analizlerin yenilenmesi suretiyle yonetimin onceliklerinin belirlenmesinin saglanmasi. Maliyet+kar=Fiyat anlayisinin terk edilip, Fiyat-Kar=Maliyet anlayisinin hakim kilinarak, “Hedef Maliyet” Cost Targeting) yonetiminin uygulanmasi.

10.Kalite Kontrol

Dar anlamli kalite kavramindan (spesifikasyonlara uyum; muayene; ornekleme ile hatali olani tesbiti, vb.) cikarak, genis anlami ile kaliteyi (sifir hata; sifir stok; sifir gecikme; minumum maliyet; vb.) gerceklesmeyi hedefleyen Toplam Kalite orgutlenmesinin saglanmasi.

11.Kalite Guvencesi

Kalite Guvencesi’nin tek bir departmanin faaliyeti olmaktan cikarilarak, tum orgutun sorumluluk tasidigi bir yonetim anlayisi haline getirilmesi.

12.Organizasyon

Fonksiyonlari birbirinden soyutlayan Taylor yonetiminden uzaklastirilarak, isbirligini gelistiren yonetimi hakim kilan organizasyonlarin gerceklestirilmesi. is zenginlestirmeyi, genis sorumluluk tasimayi ve motivasyonu artirici, fonksiyonlari birlestiren yontemlerin uygulanmasi. Her kesimde rotasyonun gerceklestirilmesi.

13.Bilgi Organizasyonu

Kararlarin ve denetimin etkin bicimde yurutulmesini saglamak uzere verimli bir “Bilgi Organizasyonu”nun kurulmasi. Bu organizasyonun gerekli ve yeterli bilgileri tum ilgili birimlere ve vakitli olarak iletilmesini saglarken, burokrasiyi ve kirtasiyeyi asgari duzeye indirmesi. Sistem basitlestirme yonetiminin istisnasiz uygulanmasi.

14.Planlama-Hedeflerle Yonetim

Tum orgutun amac birligi icinde, faaliyetlerin planli programli bicimde yurutulmesini saglayan Hedeflerle Yonetim (Policy Deployment) sisteminin kurulmasi

9.2 TOPLAM KALiTE YONETiMi ANLAYIÃ?I iLE KALiTE CEMBERLERi

Toplam Kalite Yonetiminin ana ilkelerinden biri olan grup calismasinin belirli bir problem uzerinde yogunlasarak uygulanmasi olarak cok genel bir sekilde tanimlanan “Kalite Cemberleri”, sorunlarin uzerine sistematik bir sekilde egildiginden, her zaman olumlu sonuc alinan bir calisma seklidir.

9.2.1 KALiTE CEMBERi NEDiR?

Kalite cemberleri herhangi bir isyerinde ayni isi yapan ya da ayni bolumde calisan, sayilari 4 ile 10 kisi arasinda degisen, haftada en az bir defa calisma saatleri icinde toplanarak, is ve isyerinde karsilasilan problemleri saptayan ve cozum yollarini arastiran gonullu kisilerden olusturulmus gruplardir. Kalite Cemberleri, kendi deyimlerine dayanarak, isin kalitesinin yukseltilmesi, hatalarin ve aksakliklarin giderilmesi yonunde calismalarin yaraticilik becerisinden ve beyin gucunden yararlanilmasini icermektedir. Cember calismalari sonucu olusturulan projeler bilimsel yollardan elde edilmis verilere ve istatistiksel analizlere dayanilarak hazirlanir ve boylece uygulama sonuclari bakimindan yonetime somut kanitlar getirilmis olur. Bunun dogal bir sonucu olarak, projelerin gecerliligi ve uygulama orani da yuksek olmalidir.

Kalite cemberleri kavraminin su bes onemli sosyal etkisi vardir:

• iscilerin kisisel gelismelerine yardim edecek bir egitim saglar.
• iscilerin calisma ortamlarini ve islerini daha anlamli kilmalarina olanak verir.
• iscilerin hem beyin guclerini, hem de bedensel guclerini en verimli sekilde kullanmalarina yardimci olur.
• Organizasyon icinde bir ekip ruhu yaratir.
• Yonetimin salt emredici rolunden baska destekleyici bir konuma gelmesini saglar.

9.2.2 KALiTE CEMBERLERiNiN AMACLARI

Japonya’da Kalite Cemberlerinin olusturulmasinda gudulen temel amaclar soyle siralanmaktadir.

• Kurulusun gelismesine katkida bulunmak
• insana saygiyi gelistirerek, isyerlerini yasamaya deger, anlamli calismalarin yapilacagi bir ortam haline getirmek.
• Kisilerin yaratici yeteneklerinin ortaya cikmasini saglayarak, sonucta sonsuz genis olanak yaratmaktir.

Bu maddeler ek olarak kalite kontrol cemberi etkinliklerini yuruturken yararli rehberler olan on madde de ilave etmek gerekir.

• Kendini gelistirme
• Gonulluluk
• Grup etkinligi
• Butun calisanlarin katilimi
• Kalite kontrol tekniklerinden yararlanma
• Calisma ortamiyla yakindan ilgisi olan etkinlikler
• Kalite kontrol etkinliklerinde canlilik ve sureklilik
• Karsilikli gelisme
• Ozgurluk ve yaraticilik
• Kalitenin , sorunlarin ve gelismenin farkinda olma

Kalite kontrol cemberinin arkasindaki temel fikirler bu on maddede yer almistir. Ã?imdi bunlarin bazilarini aciklayarak devam edecegim.

GON?LL?L?K

Genclerimizden bazilari , yani savas sonrasi kusak, baskalarina cok bagimli hale geliyor .Baskalari tarafindan oyle yapmalari soylendiginden , islerini istemeye istemeye yaparlar . :Temel dusunce , calismalari istenmedikce calismayacaklaridir ve maalesef bu iradesizlik ve bagimlilik giderek belirginlesmektedir. Davranis bilimleri uzmanlari insan yaradisiyla ilgili degisik ve genellikle karisik tanimlamalarla ortaya cikabilirler , ancak ben bir muhendis olarak basit bir cevap veriyorum . Makineler ve hayvanlar , insanlardir farklidir. ilk farklilik insanlarin kendi iradelerine sahip olmalari ve isleri isteyerek yapabilmeleridir . Eger oyle yapmalari soylendi diye is yaparlarsa makinelerden ve hayvanlardan bir farklari kalmaz . ikinci farklilik insanlarin kendi kafalarini kullanabildikleri gercegindedir. Dusunurler , bilgiyi depolamak , fikir uretmek icin beyinleri vardir.

KENDiNi GELiÃ?TiRME

Kendini gelistirme , tam anlamiyla birinin kendini incelemesi demektir . Biz her zaman toplam kalite kontrolun gelismesine yardimci olmak amaciyla egitim ve yetistirme yoluyla insanlarin yeteneklerini yukseltmeye onem verdik . Egitim duzeyi Japonya’da yuksektir ve eger egitim , ogrenim ve kendini anlamanin devam etmesine izin verilirse , insanlarin yetenekleri duzgun bir sekilde yukselecektir. Ancak okulu biraktiktan sonra ogrenmeyi durduran cok sayida kisi vardir.

KARÃ?ILIKLI GELiÃ?ME

Bu temel amaclarla baglantili olarak Japon Bilim Adamlari ve Muhendisleri Birligi (JUSE) tarafindan 1970’de yayinlanan “General Principles of the Quality) Control Circles” adli dergide deginilen amaclar ise;

Ustabasinin liderler ve atolye yonetmedeki yeteneklerini gelistirmek, kisileri, kendilerini gelistirme yonunden tesvik etmek.

?retim surecinin cesitli asamalarinda gorev alan tum calisanlarinin motivasyonlari yukseltmek ve sorunlara daha duyarli hale getirmek.

Toplam Kalitenin genel mudurden niteliksiz isciye kadar tum organizasyonda benimsenmesini saglamak.

Bu amaclara ulasilmasi ancak grubun tum uyelerinin  gonullu katilimlari ve kisisel cabalariyla mumkun olabilir. Bu ugurda yoneticiler de uzerlerine duseni yapmali ve uyelere destek olmalidirlar.

Kalite cemberleri Japonya’dan Afrika’ya ve Avrupa’ya yayilmistir. Bu ulkelerde Kalite Cemberlerinden hedeflenen amaclar “Kalite”, “Verimlilik”, ve “Motivsayon” kavramlari uzerine yogunlasir. Bu amaclarin tanimi soyledir:

Verimlilik: Dusuk kalite ve getirdigi yuksek maliyet egiliminin onlenmesi, hatalarin azaltilarak verimliligin yukseltilmesi, cemberde beklenilen sonuclari olusturur. Bunun icin calisanin beyin gucu ve yaraticiligi harekete gecirilmelidir.

Motivasyon: Kalite Cemberlerini uygulayan calisanlarin motivasyonlarinin yukseldigi gozlenmistir. Bunun en belirgin sonuclari devamsizligin azalmasi ve isci devri oranindaki dusus olarak kabul edilebilir.

Kalite Cemberlerinin amaclari olarak kabul edilen kalite-verimlilik ve motivasyonu daha detayli olarak inceleyecek olursak asagidaki durum ortaya cikar.

Kalite Cemberi uyelerinin is ve isyerleriyle ilgili problemlerini belirlemek, analiz etmek ve cozum yollarini arastirmak konusunda tesvik edilmesi ve sonucta etkin bir takim ruhu gerceklestirmek.

• Kalitenin gelistirilerek, hatalarin azaltilmasini saglamak.
• Kisileri etkin bir katilmayla yaratici yeteneklerin ortaya cikmasi yonunde ozendirmek.
• Organizasyondaki ast-ust iliskilerini gelistirerek haberlesmeyi daha etkin bir hale getirmek,
• Kisilerin liderlik ve yaraticilik yeteneklerinin gelismesine katkida bulunmak

9.2.3 KALiTE CEMBERiNiN YARARLARI

Kalite Cemberleri, iscileri ve cevrelerini etkileyebilecek kararlara katilma acisindan tesvik edici bir sistemdir. ?yeler bir taraftan, aldiklari egitim sonucu is ve isyerleriyle ilgili sorunlari bulup, cozum yollarini arastirirken diger taraftan, kendi kisisel gelismelerine de katkida bulunmaktadirlar.

Bir isletmede Kalite Cemberleri uygulamasi sonucu ortaya cikan cok yonlu yararlar su sekilde siralanabilir.

Kalite Cemberleri uyelerin kendi kisisel amaclariyla orgutsel amaclarinin dengelenmesinde onemli rol oynar. Her insan sorunlari saptamak ve bunlara basarili cozum yollari bulmak arzusunu icinde tasir. Bunun yani sira kendi gelecegini kendinin belirlemesi konusunda da isteklidir. Yonetime katilma araclarindan biri olan Kalite Cemberleri bu istegin doyurulmasi konusunda onemli bir rol oynar. Dolayisiyla uyeler bu isteklerini elde etme sansini gordukce orgute daha paralellikte gerceklestirmeye calisirlar. Sorunlara cozum ureten uye, cevresinin ve ozellikle de ust yonetim ve calisma arkadaslarinin ovgulerini aldiginda elde ettigi hazla konuya olan ilgisini artirir. Boylece Kalite Cemberleri bir kurulusta kisisel amaclari icin calisan iscilerin bu amaclarini en uygun kosullarda gerceklestirebildikleri orgute ve onun amaclarina yonelmeleri sonucunu doguracaktir.

Kalite Cemberlerinin calisanlara sagladigi ustun moral gucu sonunda devamsizlik ve isten ayrilmalarin azalmasi soz konusu olacaktir.

Kalite Cemberleri calismasinda, uyelere ne yapacaklari soylenmez, ancak yol gosterilir. Cunku bu calismanin temelinde bir isle ilgili sorunlarin cozumunu en iyi bicimde o isi yapanin basarabilecegi fikri yatar. Katilimci ve demokratik bir calisma ortami yaratilarak nitelik ve nicelik yonunden daha yuksek bir uretim duzeyine ulasilmasi saglanir.

Kalite Cemberleri, yeni teknolojilerin yerlestirilmesi, yeni uretim alanlarinin acilmasi gibi konularda, hem olusabilecek sorunlarin cozumunde hem de calisanlara yeniliklerin kabul ettirilmesi yonunde yardimci olur. Calisanlar kendilerini yeniliklerin bir parcasi hissettiklerinde, olaylara cok daha cabuk uyum gosterirler ve karsi koymazlar.

Yonetimle isciler arasindaki haberlesme kanallarinin etkin ve acik olarak calistigi bir isyeri ortaminda kisiler orgut icindeki oynadiklari rolu daha fazla anlamaya baslarlar. Catismalar en dusuk seviyeye inerken ortak cozum arayisi gruplara hakim olur. Kisiler sahsi beceri ve hunerlerini gelistirme firsati bulurken ayni zamanda kendilerini kurulusun amaclarina katilmaya ve daha fazla sorumluluk almaya istekli hissederler.

isletmelerde gunluk faaliyetlerde Kalite Cemberlerinin uygulanmasiyla, daha etkin calisan kisilerden olusan etkin bir organizasyon yapisi ortaya cikar. Boylece bir organizasyon yapisi icinde calisanlar, karsilikli iliskilerde samimi fakat olculu, destekleyici ve yardimci, baskalarinin menfaatlerini de gozeten duyarli ve saygili, diger calisanlarin bilgi ve becerilerine guvenme ozelliklerini gelistireceklerdir. (6)

9.2.4 KALiTE CEMBERLERiNiN iÃ?LEYiÃ?i

Kalite Cemberlerinin isleyisi, uzerinde calisilmis ve sonuc alinmis kural ve yontemlerin duzenlenmesi ile gerceklestirmektir. Bu isleyis birbirini tamamlayan iki unsurdan olusur. Bu unsurlar sosyal isleyis bicimi ve cemberlerin calismalarinda kullanilan problem cozme teknikleridir.

Cemberlerin dort ile on kisiden olustugunu daha once belirtilmistir. Cemberlerin basarili olmasinda duzenli bir sekilde bir araya gelerek calismak esastir. Cember toplantilarinin arasi acildiginda motivasyon azaldigindan, sonucun olumlu olmasi beklenmemelidir. Kalite Cemberlerinde hatalarin sonuclari duzeltmeye ugrasilmaz, sorunlarin nedenlerini arastirma ve cozum bulma uzerinde yogunlasir. Bu calismalarin daha etkin olmasi icin cember disi kisi ve kuruluslardan da destek alinabilir.

Cember disi iliskiler soyle gruplandirilabilir:

Cember elemanlarinin yetkisini asan kademelerde incelemeler yapabilmek icin, bu kademelerin yoneticilerinden yardim istemek,

Bilgi, veri ve gerekli dokumanlari saglamak icin diger calisanlarla iliskiye girmek,

Gerekli goruldugunde, isletmenin bir uzmaninin bazi cember toplantilarina katilmasini saglayarak, ondan konu ile ilgili bilgi almak,

Anket, gorusme, deney ve arastirma yapmak gerektiginde, cemberin ait oldugu servisteki cember uyesi olmayan diger calisanlarla iliskiye girmek,

Eger sorunun analizi gerekiyorsa, ayni iliskileri diger servis calisanlariyla kurarak gerekli bilgi ve verileri elde etmek

9.2.5 KALiTE CEMBERLERiNiN PROBLEM COZME AÃ?AMALARI

Kalite Cemberi calismasi yapan gruplar, tum calismalari belli bir plan dahilinde ve bir sistem seklinde gerceklestirirler. Bu sistem dort basamaktan olusur. Bu basamaklar bir sema olarak gosterilebilir.

Kalite Cemberi calismalari sirasinda problemlere cozum aranirken bir takim teknikler uygulanir. Problem cozme teknikleri olarak adlandirilabilen bu teknikler dunyada “7 yeni yaklasim” diye bilinirler ve yonetsel problemlere iliskin cozum tekniklerinin en cok kullanilanlaridir. Bunlara ek olarak her zaman etkili bir yontem olan ve diger tum tekniklerde kullanilabilen “Beyin Firtinasi” da kullanilir.

Problem cozmede kullanilan bu teknikler oldukca basittir ve bu nedenle de herkes tarafindan rahatca algilanip basariyla kullanilabilirler. Bu problem cozme teknikler ileride Toplam Kalite Egitim bolumunde incelenmistir.

Bir problem cozerken basariya ulasmak icin iki unsur cok onemlidir. Bunlar:

• Kullanilan problem cozme tekniklerine guvenilmesi
• Kurallarin buyuk bir titizlikle uygulanmasi

Ã?imdi de kalite kontrol cemberi asamalarini soyle siralayabiliriz:

• Konuya karar verme ,hedefleri belirleme
• Bu belli konunun secilme nedenlerini aciklama
• Ã?imdiki durumu degerlendirme
• Analiz , nedenleri arastirma
• Duzeltici onlemleri belirleme ve yerine getirme
• Sonuclari degerlendirme
• Standartizasyon , yanilmalarin onlenmesi ve tekrarin onlenmesi
• Sonradan akla gelen dusunceler , geriye kalan sorunlarin dikkate alinmasi
• Gelecek icin planlama.

“Kalite kontrol cemberi asamalari” olarak adlandirdigimiz bu dokuz madde baslangicta kalite kontrol etkinliklerinin bildirimini daha kolay hale getirmek icin tasarlanmisti. Ancak maddelerin icerigi bundan cok daha fazladir . Eger her bir cember bu adimlari yakindan izlerse , sorunlar halledilebilir; bu dokuz madde artik sorun cozmek icin kullanilir.

Kalite kontrol cemberleri bu dokuz madde tarafindan onerilen cizgiler boyunca etkinliklerini surdururler ve hedeflerine eristikleri zaman kalite kontrol cemberi konferanslarinda tecrubelerini herkese aciklarlar . Ã?uphesiz yaptiklari konusmalar bu dokuz madde tarafindan belirlenen taslagi izler.

Kalite kontrollerde , suphesiz sonuclar onemlidir ancak izlenen yol daha onemlidir. Kalite kontrol hikayesi yoluyla hedeflere ulasma ve problem cozme yontemlerini somut bir sekilde inceleyebiliriz – Onlar analitik midir ? Bilimsel midir? – gibi .Ayrica ilgili kisilerin cabalarini , dusunce , cosku ve azimlerini degerlendirebiliriz. Bazi kisiler kendi tecrube , altinci his ve cesaret duygularina guvenirler. Ara sira basarili olabilirler fakat boyle bir basari tekrarlanamayacagi gibi , basarisizlik durumunda tekrarin onemi de olamaz . Bu nedenle de, kalite kontrol etkinlikleri kalite kontrol cemberinin dokuz adimini yakindan izlemelidir.

?yeler sorunlarini cozmeye devam ederken , daha once ogrendikleri neden – sonuc diyagramlari ve Pareto semasi gibi yontemler giderek yetersizlesir. Daha fazla calismak ve kalite kontrolun yedi aracina hakim olmak isteyeceklerdir. Hatta ogrenmek icin daha ileri yontemleri secebilir ve fizik , kimya , elektronik ve kendi isleriyle yakindan ilgili diger dallarda bilgi edinebilirler.

Kalite kontrol cemberi etkinliklerinde bir sorunu gercekten cozme deneyimi cok onemlidir. insanlar bu cesit tecrube yoluyla gelisir. Yeni bilgi edinme prosesini tekrarladikca yeteneklerini daha da gelisir ki , universitede yetismis muhendisler tarafindan halledilmeyecek sorunlari bile hallederler.

9.2.6 KALiTE KONTROL CEMBERi ETKiNLiKLERi iLE iLGiLi iÃ?LEVLERi

Burada “gozetimle ilgili islevler” terimi idareciler , bolum amirleri ve kisim sefleri , muhendisler ve belli bir kalite cemberinin diger amirleri calisma arkadaslari tarafindan gerceklestirilen islevleri gostermek icin kullanilir .Kalite kontrol cember etkinliklerinin gonullulugu esas aldigi dogrudur , ancak bunlar sirket icinde yuruturler . Bu nedenle gozetimle ilgili islevleri yerine getiren kisiler bu etkinlikleri desteklemezse , etkinlikler basarili olamaz.

Kalite kontrol cemberi etkinlikleri ust ve orta kademe yoneticilerin islerindeki durumlarini yansitan bir aynadir. Kalite kontrol konusunda coskulu olan bir genel mudur sirketindeki basarili kalite kontrol cemberi etkinliklerine guvenebilir. Eger bir bolum amiri herhangi bir nedenden ilgisizlik gosterirse , o bolumun kalite kontrol cemberi etkinlikleri zarar gorecektir.

Gozetimle ilgili islevlerde bulunanlar icin bazi kurallar asagida verilmistir.:

Kalite kontrol ve toplam kalite kontrolu gayretle ogrenin ve bunlara destek verin .Kalite kontrol isini aliskanlik haline getirin.

Kalite kontrol cemberi etkinliklerine destek verin ve gerektigi zaman onderlik yapmak icin hazirlikli olun . Kalite kontrol cemberini ogrenmek icin , sirket icinde ve disinda kalite kontrol cemberi konferanslarina ve ilgili diger toplantilara katilin.

Kalite kontrol cemberi etkinliklerinin gonullu etkinlikler oldugunu hatirlayin . Mudahale etmek amaciyla fikrinizi aciklamayin ve etkinliklerin kendi adimlariyla ilerlemesine izin verin . Sizin icin calisan insanlara guvenin . insan dogustan iyidir , dusuncesini benimseyin .

Kalite kontrol cemberi etkinliklerinin yurutmenin nedeni insana saygidir. Cemberlerin amaci insanlarin yeteneklerini gelistirmektir. Bu , sirayla ilgili bireylere ,bolumlere ve sirkete yardim edecektir. Kalite kontrol cemberi hicbir zaman sadece sirketin menfaati icin yurutulemez.

Bir isyeri var oldugu muddetce kalite kontrol cemberi etkinlikleri devam ettirilmelidir. Ã?u an gecerli olan gecici bir heves degildir.

Kalite kontrol cemberleri icin desteginizi sozle degil hareketle gosterin. Hedeflerini belirlerken , orgutsel yapilarini olustururken , egitim planlarini yaparken , kalite kontrol seminerlerini ya da konferanslarini duzenlerken ve sirket disina eleman gonderirken onlara yardim edin.

Kalite kontrol cemberleri yilda en az iki kere ve tercihen haftada bir kere toplanmalidir. Ayda sadece bir kez toplanan cember uyuyan bir cemberdir. Bazi calisanlariniz daha sik toplanmak isteyebilirler. Onlarin gozetmeni olarak , “Ã?imdi cok mesguluz , bu hafta toplanti yapmayin” demeyin . isyeri ne kadar mesgul ise , Kalite kontrol cemberi toplantisi yapmakta o kadar uygun hale gelir .

Kalite kontrol cemberi etkinlikleri sirketin gunluk islerinden ayri tutulamaz. Bazilari Kalite kontrol cemberini ilave bir yuk olarak dusunur. Bu dusunce suphesiz yanlistir ve gozetimciler bunu duzeltmek icin bir yol bulmalidir.

Asil sonuclar elde etmeye calismayin , once inceleyin. Ustabasilar ve isciler cember etkinlikleri yoluyla daha iyi yetismis bir hale gelecekler ve cok gecmeden sonuclar dikkate deger olacaktir. Gozlemciler olarak sabirli olmalisiniz. Cember etkinliklerini buyutup gelistirmek icin zaman taniyin .

Gozetimciler olarak verecek cok seyiniz vardir. Cemberlerin baslatilmasina yardim edebilirsiniz , etkinlik planlarini ve raporlarini kontrol edebilirsiniz. Ayrica onlarin toplanti yapacak yer ve zaman bulmasina yardim edebilirsiniz. Gerektigi zaman fazla mesai ucreti temin edebilirsiniz. Odullerin kazanilmasini ve onerilen gercekten kabul edilebilecegi kanallar yaratilmasina yardim edebilirsiniz.