5.PROJENiN YAPILANDIRILMASI

Proje Yonetimi tek seferlik ozel bir hedef icin bir dizi butce ve kaynaklarla calismayi gerektirir. Ã?irketler bu isin tek bir kisi tarafindan yurutulemeyecek denli kapsamli olmasindan dolayi degisik tipte proje organizasyonlari kullanirlar. Proje yonetiminin temeli planlama isin katilan birimlere dagitilmasini ve bu birimler tarafindan uretilecek ciktilarin icra safhasinda surekli olarak birlestirilmesini, entegrasyonunu icerir. Katilan birimlerin gorevlerini gerceklestirmeleri icin koordine edilmeleri ,ve isin tam zamaninda ve butce icinde tamamlanmasi bir bilim oldugu kadar bir sanat olarak da dusunulebilir.

isin parcalara ayrilmasi , spesifik gorevlerin sahislara , taseronlara ve birimlere dagitilmasi , uygulama safhasi sirasinda yonetim ve kontrol ve butun is parcalarinin onceden belirlenmis anlamli bir butun olacak sekilde entegrasyonu proje yonetiminin ana konusudur. Yeterli teknik yeteneklerin proje elemanlarinda mevcut olmasi ve gerekli kaynaklarin musaitligi proje basarisi icin gereklidir ,fakat cogu zaman yeterli degildir ; koordine edilmis takim calismasi ve liderlige ihtiyac duyulur. Bu proje yonetiminin esasidir.

Butun proje sureci boyunca uc cesit yapiyla karsilasilir ;

1. Projeye katilan birimlerin yani projeyi ustlenen isletmenin, musterinin ve taseronlarin organizasyonel yapilari

2. Organizasyonlar ve isi fiili olarak yapan kisiler arasindaki iliskileri belirleyen projenin kendi yapisi

3. Toplam is kapsaminin kucuk ,kolayca yonetilir parcalara bolunmesiyle olusan ve bu haliyle her bir parcanin belirli bir birime atanmasi imkanini veren isin Parcalara Ayrilmasi Yapisi (Work Break Down Structure )

Genelde isletmeler yonetim yapilarini kendi misyonlarini yerine getirebilecek sekilde secerler. Bu hem stratejik hem de taktik acidan gecerlidir. Bu yapilirken kisa ve uzun donem cikarlar arasinda bir uzlasma aranir. Gercek hayatta bir proje yoneticisinin organizasyonun yapisi ve yeniden yapilandirilmasi hakkinda pek soz hakki yoktur. Organizasyonlar pek cok faaliyetin icine gomulmustur ve her yeni projede kendilerine yeniden bicim vermeleri beklenemez. Fakat hem projenin organizasyonel yapisi , hem de isin parcalara ayrilmasi yapisi proje amaclarina erismek icin proje yonetimince tasarlanabilir ve bu iki yapi dogrudan proje yonetiminin kontrolu altindadir. Bu iki yapinin akillica tasarimi ve uygulanmasi projenin basarisi acisindan hayati onem tasir.

Projenin organizasyonel yapisinin tasarimi proje yoneticisinin oncelikli gorevleri arasindadir. Bu isin yapilmasi , otorite ,sorumluluk ve iletisimle ilgili meselelerin cozulmesini saglar. Projenin organizasyonel yapisi , projenin ,katilan organizasyonlarin dogasina ve projenin , dahilinde gerceklestirilecegi cevre kosullarina uygun olmalidir.

5.1.Projenin Dogusu ve Vizyoner Planlama

Her bir proje belirli bazi gereksinimlerin ve proje sahibi kisi ve kuruluslarin amac ve hedeflerinin sonucu olmak zorundadir. Bir proje ne kadar karli olursa olsun sirket vizyon ,misyon , amac ve hedefleriyle uyumlu degilse fayda saglamayacaktir. Ornegin ana faaliyet alani cimento ve turevlerini imal etmek olan bir sirketin bir anda dondurma imali isine girmesi akillica olmaz.

Her bir proje sirketin planlamasi siki bir sekilde ilgilidir. Planlama ise basitce amaclarin belirlenmesi ve bu amaclara nasil ulasilmasi gerektigi konusundaki faaliyetler toplamidir. Basitce bir sirket icin planlamayi uc soruda ozetleyebiliriz;

1.Ã?u anda neredeyiz?

2.Nereye gitmek istiyoruz?

3.Ã?u anda bulunan yerden istenen yere gitmek icin nelerin yapilmasi gereklidir ?

Ozellikle 1970’lerden sonra gelistirilen stratejik planlama yaklasimlarina gore, planlama Vizyoner bir bakis acisindan ele alinmaya baslanmistir. Bu yaklasima gore vizyon,misyon ,organizasyonel hedef ve amaclar isletme bilimi kavramlari arsina girmistir.

Bu yaklasima gore planlama Vizyon ile baslar. Vizyon zihin tarafindan yaratilan sirkete ait bir hayaldir. Bu sirketin ileride ne olmak istedigini belirtir. Butun strateji ve politikalar bu vizyona gore sekillendirilecektir. Bir projenin yapilma karari da bunun vizyona hizmet edip etmedigine bakilarak alinir.

Vizyonun belirlenmesinden sonra sira Misyon belirlenmesine gelir. Misyon kisaca sirketin hangi isle ugrastiginin ve toplumun onu kabul edisinin bir ifadesidir.

5.2.Organizasyonel Yapilar

Projeler spesifik bir amaci gerceklestirmek icin insan, sermaye ve diger kaynaklari kullanirlar. Projenin yapisi , organizasyonun kendi yapisiyla benzerlik gosterir. Bir projenin organizasyonel yapisini anlayabilmek icin katilimcilarin organizasyonel yapilari bilinmelidir. Yonetim bilimciler etkenligi arttirmak , otorite sorumluluk ve hesap sorulurlugu (accountability) dagitmak icin , bir organizasyonu alt birimlerine ayirmanin cesitli yollarini tanimlamislardir. Bunun yapilmasi yoluna Departmanlara Ayirma denir. Butun durumlarda amac birbirine bagimli parcalar arasinda iyi bir duzen elde etmektir. Departmanlara Ayirma delegasyon sureciyle butunlesiktir. Baslica departmanlara ayirma tipleri:

Fonksiyonel: Organizasyonel birimler imalat, muhendislik ve finans gibi birbirinden farkli ortak ozelliklerine gore ayrilirlar.

?run: Ayrik organizasyon birimleri ana bir urun veya urun hatti etrafinda organize olmuslardir.

Musteri: Organizasyon birimleri ozel olarak tek bir musteriyle is yapacak sekilde olusturulmustur. Ornegin Turkiye’de Karayollari

Cografi: Yonetim ve calisanlar cografi olarak tanimlanmis bolgeler etrafinda organize olmustur ; Mesela Dogu Karadeniz Bolgesi gazete dagitim agi gibi .

Surec: insan ve diger kaynaklar bir petrol rafinerisi gibi is akisi etrafinda organize edilmistir.

5.3.Fonksiyonel Yapilar Ve Matris Organizasyonlar

Projeler dogalari itibariyla yatay olduklari halde fonksiyonel yapilar ,klasik organizasyon semalarinda gorulebildigi gibi dikeydirler. Bu iki yapi arasindaki farklar proje ve fonksiyonel bolum yoneticilerinin projeyle ilgili cevap aradiklari sorular Tablo 5.1’de oldugu gibi siralanarak belirtebilir(Bayar,1990); 

Tablo 5.1. Proje Yoneticisi Ve Fonksiyonel Yonetici Arasindaki Farklar

Aslinda bir proje buyuk bir kurumun icine kurulan ve suresi dolunca kapatilacak kucuk bir isletme olarak dusunulebilir. Bu dusuncenin neticesi matris organizasyon yaklasimi olmustur.

 Matris organizasyon adi verilen melez bir yapi insan kaynaklarinin ve yeteneklerin , insanlarin bir projeden digerine aktarilarak en iyi sekilde kullanilmasina imkan vermektedir. Matris organizasyon , bir fonksiyonel organizasyonun uzerine, proje ve fonksiyonel birimlerin sinirlarinin iyi tanimlandigi bir proje yapisinin yerlestirilmesi olarak gorulebilir. Bu yapida kisiler her projede degisik bir takimda yer alirlar , bir kisi bu sekilde bir fonksiyonel departmanin uyesi oldugu halde birden fazla projeyle ve proje yoneticisi ile birlikte calisir.

5.4.isin Parcalara Ayrilmasi Yapisi (WBS)

Proje dahilinde yapilacak islerin belirlenmesi ve daha kucuk parcalara ayrilmasi icin isin Parcalara Ayrilmasi Yapisi (Work Breakdown Structure) adi verilen bir teknik kullanilir. WBS butun projeyi , ya organizasyon icindeki birimlere yada taseronlar gibi dis birimlere atanacak is birimlerine boler.

WBS su sekilde olusturulur; her bir proje oyle bir sekilde alt birimlerine bolunmelidir ki , bu elemanlar sorun cikmadan organizasyonel birimlere ve sahislara atanabilsin ve yapilabilsin.

WBS’nin altinda yatan dusunce , projenin , atanabilir ve hesabi atanan birimlerden sorulabilir ,is paketlerine bolunebilecegidir. Her bir is paketi bir performans kontrol elemani olarak da is gorur. is paketi kendisine tahsis edilen yonetici , ozel bir hedefin yerine getirilmesinden ,spesifikasyonlarin karsilanmasindan , cizelgelenmis hedeflere ulasilmasindan isgucunden ve zaman bazli bir butceden sorumludur. Eger proje matris organizasyonu icinde gerceklesiyorsa bu is paketinin yoneticisi hem kendi fonksiyonel yoneticisine hem de proje yoneticisine karsi sorumlu olur.

WBS olusturma sureci ,projeyi ana gruplara ve sonra bu ana gruplari gorevlere sonra bu alt gorevleri alt gorevlere ve bunlari da daha kucuk parcalara....bolme seklinde gerceklesir. Projeler WBS’nin en alt duzeyindeki elemanlara gore planlanir ,organize ve kontrol edilirler.

5.5.Projede Maliyet Belirleme ve Butceleme

5.5.1.Maliyet tahminleri

Maliyet hesabi yapilirken bu fiyat ile karistirilmamalidir. Fiyatlandirma bir sirket politikasidir. Maliyette onemli olan urunun ne kadar harcama yapilarak uretilebileceginin hesaplanmasidir. Bunun icin de parcalara ayrilmis is yapisi, kaynak verileri, faaliyet suresi tahminleri, tecrube ve hesap grafikleri kaynak alinir. insaat sektoru vb. alanlarda yillik olarak cikarilan birim fiyat kataloglari da onemli maliyet hesabi kaynaklandir. Bilgisayarlarin da kullanilarak bu kaynaklarin degerlendirilmesi ile maliyet tahminleri elde edilir. Bu calismanin sonucu olarak ayrica yeni destek detaylar elde edilir ve maliyet yonetimi plani olusturulur. Maliyet icin butce olusturulmasi ve bu butcenin takibi ile degerler elde edilmesi ayni zamanda iyi bir proje kontrol sistemidir.

5.5.2.Maliyet butcesi

Maliyet tahminleri parcalara ayrilmis is yapisi ve proje programi ile birlikte degerlendirilerek maliyet temelleri olusturulur.

5.5.3.Maliyet kontrolu

Maliyet ile ilgili ciktilar performans raporlari ve degisim istekleri ile birlikte kontrol teknikleri kullanilarak degerlendirilir. Sonuc olarak butce ve faaliyetlerde duzeltmeler, yapilarak belirli bir maliyet ve tamamlanma suresi tahmini yapilir. Bu calisma sonucu alinan dersler ilerideki calismalarda kaynak olmasi icin duzenlenir.

5.6.Proje Yonetiminin Diger Alanlari

Bu bolume kadar incelenen proje yonetimi asamalarinin disinda kalite, insan kaynagi, iletisim, risk ve edinme yonetimi asamalari da bulunmaktadir

5.6.1.Kalite yonetimi

Kalite, beklenen niteliklerin ortaya konan urunde saglamasidir. Kaliteli urun kendisinden beklenen niteliklere sahip urundur(Albayrak,1998).

?runden beklenen bu performansin elde edilmesi icin proje calismasinin her asamasinda kaliteye dikkat edilmelidir. Proje calismasinda kaliteye ulasmak icin kalite planlamasi, kalitenin garanti altina alinmasi ve kalite kontrolu asamalari kullanilir.

Kalite Planlamasi: Kalite politikasi, urun tanimi ile faaliyet nitelikleri, girdi ve ciktilari fayda/maliyet analizleri, akis diyagramlari ve deneylerle degerlendirilir. Bunun sonucunda kalite yonetim plani, operasyon tanimlari, kontrol listeleri ve diger asamalar icin kaynaklar elde edilir.

Kalitenin garanti altina alinmasi: Kalite yonetim plani ve kontrol sonuclan kalite planlama arac ve teknikleri kullanilarak kalite sistemi pekistirilir.

Kalite kontrolu: Calisma sonuclan, kalite yonetim plani ve kontrol listeleri kontrol teknikleri ile degerlendirilir. Sonuc olarak tamamlanmis kontrol listeleri ile urun kalite tanimlan elde edilir ve faaliyetlerde duzeltmeler yapilir.

IS0 9000 ve 10000 dunya standartlarinda kalitenin tarifi ve gereklerini belirtmektedir. Gunumuzde kalite konusunda gundemde olan yaklasim “Toplam Kalite Kontroludur” .

5.6.2.insan kaynagi yonetimi

insan kaynagi yonetiminin amaci proje calismasinda yer alan insanlarin projeye en buyuk oranda katilimlarini sag1amaktir. Bunun icin oncelikle genel yoneticiler, mal sahibi, proje yoneticileri ve proje ekibine gerekli egitimler verilir.

5.6.3. iletisim yonetimi

Faaliyetlerin istenildigi gibi yurutulmesi icin insanlarin diger insanlar, fikirler ve basari icin gerekli bilgilere ulasabilmesi iletisim yonetimi ile gerceklesir. Proje ile ilgili herkes proje dili ile bilgi yollayip alabilmelidir. Bu ihtiyacin karsilanabilmesi icin iletisim planlamasi, bilgi akisi saglanmasi, performans raporlan ve yonetimsel duzenleme asamalari kullanilir. Gunumuzde kullanilan bilgisayarlari baglayan aglar sayesinde bilgisayarlar sadece bilgi isleyen araclar olmaktan cikmis, bilgi alisverisinde kullanilan onemli birer,iletisim santrali halini almislardir.

5.6.4.Risk yonetimi

Proje baslangicinda az bilginin bulunmasi durumunda, projenin gelecegi icin belirsizlikler ortaya cikar. Bu proje icin risk demektir. Risk, olay, sonuc ve olasilik degerlerinden olusur. Risk yonetiminde amac riski tanimlayip analiz ederek karsilasilacak beklenmedik durumlarda olumlu. sonuclari en fazlaya cikartmak, olumsuz sonuclan ise en aza indirmektir.

6.PROJELERiN DEGERLENDiRiLMESi VE SECiLMESi

Her bir proje bir malin yada hizmetin uretilmesini amaclayan yatirim alternatifi olarak tanimlanabilir. Baska bir acidan bakilacak olursa , baslangicta bazi kaynaklarin yatirim icinde kullanilmasi seklinde bir fedakarlik gerektirmekte ve bu kaynaklarin kullanilmasi ile ileride bazi faydalarin elde edilmesi amaci gudulmektedir. Proje degerlendirmede ,bu yatirim onerisinin ne olcude kaynak kullanacagini ve bu kaynaklarin alternatif bir kullanim yerinde ne olcude fayda saglayacaginin goz onunde bulundurulmasi gerekir.

O halde proje degerlendirme ile yapilan islem , kisaca bir yatirim projesinin ortaya cikaracagi arti ve eksi katkilari karsilastirarak bu yatirimin cazip olup olmadiginin belirlenmesi olarak tanimlanabilir. Yatirim projelerinin degerlendirilmesi icin cesitli teknikler gelistirilmistir.

Bunlari iki bolumde incelemek mumkundur;bunlardan birinci grupta iskonto oranini ve enflasyonu dikkate almayan Statik Proje Degerleme Yontemleri , ikinci grupta ise bir indirgeme orani kullanan ve enflasyonu dikkate alan Dinamik Proje Degerleme Yontemleri yer almaktadir.Proje degerleme surecinde en fazla kullanilan muhendislik analizleri temeline dayali dinamik proje degerleme yontemleridir.

Bu yontemler, degerlendirme tanimina uygun olarak projelerin ortaya cikaracagi arti ve eksilerin ne sekilde olacagi ile ilgilidir. Matematik islemlerini gerektiren bu yontemlerin uygulanmasi sonucu ortaya cikan degerlere gore projelerin cazip olup olmadiklari kararlastirilmakta veya bunlarin arasindaki oncelik sirasi saptanmaktadir.

Degerlendirmenin ilk adimi “yansitma” adi verilen bir surectir ,burada fazla ayrintiya girmeden ,en baskin kosullar ve degerlendirme kriterlerine gore incelenir. Bu ilk incelemenin ucuz ve az zaman alan bir faaliyet olmasi istenir.

6.1.Proje Degerlemede Temel Muhendislik Analizi Yontemleri

Bir ekonomik degerlendirmenin asil amaci bir projenin finansal olarak arzu edilir olup olmadiginin belirlenmesidir. Bir degerlendirme su iki soruya cevap vermeyi hedefler;

1. ilgili proje yapilmaya deger mi? Eger oyleyse sirketin minimum standartlarini karsiliyor mu?

2. Eger bir projeler listesi soz konusu ise ,en iyisi hangisidir? Her bir proje , digerlerine gore listede nasil siralanmaktadir?

Pratikte ekonomik degerlendirmelerin dogru olarak yapilmasi zordur. Bunun bir sebebi bu analizleri yapan kisilerin cogu zaman orta kademe yoneticiler olmalaridir. Bu kisiler tum sirketin tumu hakkinda ancak kisitli bilgiye sahiptirler. Bu durumda ortaya konacak degerlendirmelerin dayanacagi varsayimlar , sik sik gecersiz ,suresi dolmus bilgilere dayanacaktir.

Kavramsal zorluklar da baska bir hata ve karisiklik kaynagidir. Degerlendirme kavramlarinin cogu asiri genellemelere ve esnek olmayan modellere dayalidir.

7.PROJENiN CiZELGELENMESi

Projenin cizelgelenmesi kabaca ,kisiler ve ekipman gibi kaynaklarin projeyi tamamlamak icin gerceklestirecekleri faaliyetlerin belirlenmesi , bununla ilgili zaman tablolarinin ve tarihlerin planlanmasidir. Cizelgeler planlama ve kontrol sistemlerinin temelidir.

Cizelgeleme faaliyeti , faaliyetlerin surelerinin belirlenmesi ,faaliyetler arasindaki sira ve oncelik iliskilerinin saptanmasi ,butce ve kaynaklarin empoze ettigi kisitlarin tespiti gibi projenin degisik yonlerine ait bilgilerin entegrasyonunu gerektirir. Bu bilgiler daha sonra makul bir cizelgeleme yontemiyle ,(genelde Cpm veya Pert gibi sebeke planlama yontemleri kullanilir) islerin programlanmasinda kullanilir. Amac asagidaki sorulara cevap verebilecek bir program olusturmaktir;

1. Eger butun faaliyetler plana gore giderse ,proje ne zaman tamamlanacaktir?

2. Projenin zamaninda bitmesini saglamak icin hangi faaliyetler kritiktir?

3. Eger gerekirse projenin tamamlanma tarihini geciktirmeden hangi faaliyetler ,ve ne kadar sure icin ertelenebilir?

4. Faaliyetler ne zaman baslayacak ve biteceklerdir?

5. Projenin herhangi bir aninda harcanmasi gereken para ne kadardir?

6.Bazi faaliyetleri hizlandirmak icin ekstra harcamalar yapmaya deger mi?

Buradaki ilk dort soru zamanla ,sonraki iki soru ise daha cok proje butcesi ile alakalidir.

Cizelge , bir zaman tablosu veya faaliyetlerin birbiriyle iliskilerini zaman icinde gosteren bir grafik olan Gantt Diyagrami seklinde olabilir. Projenin degisik uyeleri icin farkli cizelgeler hazirlanabilir. Mesela bir departman sefi kendi elemanlarinin yapacagi isleri gosteren bir cizelgeyle , finans bolumu yetkilisi proje faaliyetlerinin kendi butceleri icinde yapildigindan emin olmak ve isin ilerleyisi ile nakit akisi hakkinda bilgi edinmek icin karma cizelgeler ihtiyac duyabilir.

Cizelgeler projeye katilan kisi ve sahislar arasinda gerekli iletisim ve koordinasyonu saglar. Degisik zaman ve yerlerde ,farkli insanlarin cabalarini isin yapilmasi icin koordine eder. Proje yoneticisi cizelge gelistirmekle projenin planlamasini yapmis olur. Cizelgeye gore her bir gorevi dagitinca projeyi baslatmis olur ve proje gorevlerin gerceklesme tarihleriyle planlanmis tarihleri karsilastirarak projenin izlenmesini yapar. Ve eger duzeltici faaliyetlere girisilmesine gerek duyulacak kadar sapma olursa yonetici harekete gecer bu da Kontrol islevidir.

Cizelgeler projenin WBS ‘sinin( islerin Parcalara Ayrilma Yapisi) , zamana gore dagitimiyla olusturulurlar , faaliyetlerin zamana gore bir resmidirler.

Cizelgeler program planlama, degerlendirme ve kontrol icin temel araclardir. Musteriden gelen geri beslemelerin de yardimiyla proje takimi elemanlari ile pek cok sefer olusturulup duzeltilerek yapilirlar. Degisen kosullar projenin omru boyunca dinamik kalmalarini gerektirir. Her projenin kendine has gereksinimleri vardir. Cizelgeyi hazirlarken is icerikleri icin hazirlanan sure ve tarihlerin ana plana kesinlikle uymasina dikkat edilmelidir.

7.1.Baslica Cizelgeleme teknikleri

Proje de yer alan faaliyetlerin cizelgelenmesinde en yaygin olarak uc teknik kullanilmaktadir ;Gannt Ã?emasi, CPM ve PERT metotlari. Bunlardan CPM ve PERT sebeke mantigini kullanmaktadir. Bu bolumde kisaca bu teknikler aciklanacaktir.

7.1.1.Gannt semasi ile planlama teknigi

Bir zaman cizgisi boyunca projenin her safhasinin planlanan ve gerceklesen surelerinin baslangic ve bitim tarihlerinin belirtilmesi ile Gantt Ã?emasi olusturulur. Safhalar ustten alta, zaman ise soldan saga siralanmistir. Gantt semasi faaliyet iliski ve surelerinin gosterildigi en pratik sema yapisidir.

Gantt Ã?emasi program olusturma safhasinin sonucu olarak duzenlenir. Gantt Ã?emasi, Genel is Programi onceliklerini tanimlamak, ekibiyle degisiklikleri tartismak, zamanlama hedeflerini takip etmek, proje daha devam ederken durumu ozetleyip raporlamak icin uygundur. Detayli izleme icin daha gelismis teknikler kullanilir.

7.1.2.Ã?ebeke ile cizelgeleme teknikleri

Proje cizelgelemede en fazla kullanilan teknikler PERT ve CPM adinda sebeke planlama teknikleridir.

7.1.2.1.CPM ile Cizelgeleme

CPM cok yararli bir planlama teknigidir ve ayrica Gantt tablolarindan asagidaki nedenler dolayisi ile daha ustundur.

Projelerin planlanmasi, projede gerekli olan faaliyetlerin birbirine olan iliskilerini gostermek bakimindan zorunludur. Diger planlama tekniklerinde genellikle bu durum gorulmez.

Ã?emanin cizilmesi olanakli faaliyetlerin unutulmamasini saglar.

Kritik faaliyetler ortaya ciktiginda bu faaliyetlerde gecikme olmayacagini gosterir ve gerektiginde bu faaliyetlerde fazla isgucu ile makina kullanilarak projenin tamamlama zamaninin kisaltilabilecegini gosterir.

7.1.2.2.PERT’in planlamadaki onemi

PERT uygulamasinin onculeri, PERT’in yoneticiler icin tasidigi degerin %80 inin proje veya programin ilk planlama safhasinda ortaya ciktigina inanmislardir.Ornegin, PERT gorusunu uygulayabilmek icin proje veya programin tam anlamiyla anlasilmasi ve butun ayrintilari ile incelenmesi gerekmektedir. Bu istekten elde edilen bilgi, ilk PERT uygulayicilara gore, bastaki hareket tarzinin bir sonucudur. Ancak zaman ilerledikce ve PERT gunden gune dikkati daha fazla uzerine cektikce, calisma teknigi onem kazanmaya baslamistir.

8.PROJENiN KONTROL?

Bir projenin yonetiminde maliyet,cizelge ve teknik performans proje cevrimi suresince devamli olarak kontrol edilmelidir. Proje kontrolu yeterli planlarin gelistirilmesini,uygun standartlarin olusturulmasi ve planlanmis performansin gerceklesenle karsilastirilip projenin devamli olarak izlenmesini saglayan bir bilisim sisteminin kurulmasini gerektirir. Bu sayede planlanmis performanstan sapmalar meydana geldiginde duzeltici faaliyetlerin yapilmasi mumkun olur.

Kendisinden sapmalarin ortaya cikacagi bir planin hazirlanmasi proje yonetimi felsefesinin ayrilmaz bir parcasidir. En iyi plan yapilir ve her ayrintisinin gerceklesecegi umut edilir ama sapmalar da olagan kabul edilir. Plandan sapmalarin olusmasinin sebepleri faaliyet sureleri ve kaynak miktarlarindaki degismeler, is gucu verim oraninin dusuklugu ,beklenmeyen maliyetler ve maliyetlerin asiri kabarmasi olabilir. Bundan baska ihtiyaclar ve hedefler de dinamik degiskenlerdir ,surec icinde devamli degiseceklerdir. Proje esnasinda beklenmeyen durumlar , sirket hedeflerinin degismesi, personel degisimi,yeni teknolojilerin ortaya cikisi ,pazara ve hukuksal statuye ait degismelerin ortaya cikisi orijinal plani kullanissiz hale sokacaktir. Projenin basarisi bu olagan fakat onceden kestirilemeyen olaylar meydana geldiginde bunlari hemen teshis edilmesine ve bunlari duzeltici faaliyetlerin gerceklestirilmesiyle ,planlarin yenilenmesine baglidir.

Etkin proje kontrolu pahalidir ,buna ait maliyetlerin hakli gosterilmesi icin faydalarinin bilinmesi gereklidir. Projenin ilk safhalarinda yonetim projenin buyuklugunun degismesi ve yonelimi uzerinde buyuk bir etkiye sahiptir. Ornegin ilk safhada bir geminin motoru tasarim safhasinda benzinliden dizele kolayca cevrilebilir.

Proje ilerledikce bu etki azalir ,degisiklikler daha maliyetli olmaya baslar. Ornegin geminin guvertesi insa edildikten , motor yataklari yerlestirildikten, kumanda sistemleri ve elektrik donanimi tesis edildikten sonra motor tipi degisimi cok pahali olur.

Projenin baslangicinda degisiklikler daha ucuz ve kolaydir , projenin durumu ile ilgili geri besleme zamaninda ve dogru olmalidir.

Bir proje kontrol sisteminin tasarlanip kurulmasi bu sebepten dolayi proje yonetiminin en onemli parcalarindandir. Bir kontrol sisteminin temelini ulasilmak istenen amaclar ve bunlarin birbirlerine gore izafi onemleri olusturur. Boyle her bir amac icin bir veya daha fazla performans olcusu gelistirilmelidir. Ornegin bir amac da projeyi cizelge dahilinde tutmak olabilir. Kritik faaliyetlerin baslama ve bitis zamanlarina , kilometre taslarina ulasilip ulasilmadigina ve kabul edilebilirlik testlerine dayali olarak kurulabilir.

Bir defa performans olcutleri secildikten sonra ,her bir faaliyetin gerceklesme degerini gosterecek uygun bir isaret gelistirilmelidir. Mesela bir gemi insasinda bu motorun kabul edilebilirlik testlerinden gecmesi ve kalite kontrol bolumunun olumlu rapor vermesi olabilir.

Uygun performans olcutlerinin secimi ve veri toplanmasi icin mevcut sistemden yararlanilmasi yerinde olur , tam proje asamasinda yeni bir bilgi akisi ihtiyac kurmak hem saglanan verilerin maliyetini yukseltir hem de birbirleriyle celisecek verilerin ortaya cikmasina sebep olur.

Gecmiste toplanmis veriler performansin durumunu degerlendirmede ve gelecekte ortaya cikacak durumlari tahmin etmede kullanilir. O anki verilere dayanilarak yapilan saptamalar “Es Zamanli Kontrol “ adini tasir. Bu cesit kontrolde o anki performans planlanan ile karsilastirilir. Sapmalarin ciddiyetini belirtmek icin kontrol limitleri belirlenir. Daha onceden belirlenmis degerlerden daha buyuk olan sapmalar duzeltici faaliyetleri tetikler. Bu cesit kontrol istisnalara Gore Yonetim (MBE) felsefesinden ilham alinarak gelistirilmistir. ikinci bir kontrol cesidi ise Egilim Kontrolu’dur. Burada gelecek performans esas alinarak sapmalar daha olusmadan tahmin edilip duzeltilmeye calisilir ,bunun icin o zamana kadar ki performans degisimlerinin egilimi (trendi) istatistiksel yontemlerle hesaplanir ,olasi problemlerin cikma ihtimalinin tespiti halinde duzeltici faaliyetlere girisilir.

Bir proje kontrol sisteminin tasarimcisi , su sorulara cevap aramalidir;

1. Hangi performans olculeri secilecektir?

2. Performans olcumunun o anki degerini belirlemek icin hangi veriler kullanilacaktir?

3. Ham veriler nasil toplanacaktir?

4. O andaki ve gelecekte ortaya cikacak sapmalarin belirlenmesi icin veriler ne siklikla analiz edilecektir?

5. Bu analizin sonuclari nasil,hangi formatta ,kime ve ne siklikla raporlanacaktir?

Bu sorulara verilen cevaplar kontrol sisteminin veri toplama, veri isleme ve bilgi dagitim surecinin temelini olusturacaktir. Bilgisayarlarin kullanilmasini gerektiren bir yontemdir.

Proje kontrolunu saglamak icin pek cok olcu kullanilabilir. Bunlar baslica dort kategoride siniflanabilir;cizelge, maliyet ,kaynaklar ve performans. Asagidaki tablo mumkun bazi aksakliklarin hangi kategoriye dahil oldugunu gostermektedir.

...Proje ve Proje Yonetimi Kitabini Asagidaki Linkten indirebilirsiniz...

Proje ve Proje Yonetimi